Análise da Concorrência e Estratégia Direcionada a Compradores e Fornecedores

Transcrição

1 Análise da Concorrência e Estratégia Direcionada a Compradores e Fornecedores Docente: Prof. Dr. Roberto Fava Scare. Discentes: Juliana Souza; Maria Luiza Gianotto; Mariana Ângelo Ferreira. 1

2 Componentes da Análise da Concorrência: Metas Futuras. Hipóteses. Estratégia em Curso. Capacidades. 2

3 Metas Futuras: O que orienta O Concorrente Previsões sobre se o concorrente está ou não satisfeito com sua posição e resultados financeiros; Qual a probabilidade dele mudar de estratégia e como ele reage ao ambiente externo; Seus alvos em termos de liderança de mercado. Exemplo: Uma empresa que coloque muita importância no crescimento estável das vendas pode reagir de forma bastante diferente a uma queda nos negócios ou ao aumento da parcela de mercado por parte de outra companhia do que uma outra cujo maior interesse seja manter sua taxa de retorno sobre o investimento. 3

4 Metas da Unidade Empresarial: Qual a atitude do concorrente em relação ao risco? O concorrente tem valores ou crenças organizacionais econômicos ou não econômicos? Qual a estrutura organizacional do concorrente? Que espécie de gerentes estão na liderança? Qual a composição da diretoria? Existem restrições regulatórias, antitruste, ou outras sociais ou governamentais quanto ao comportamento da empresa? 4

5 Metas da Unidade Empresarial e da Matriz: Quais são os resultados correntes? Quais são as metas globais da matriz? Existe uma estratégia genérica que a matriz tenha aplicado em alguns negócios e possa tentar neste? Quais os planos de diversificação da matriz? Onde a matriz faz seu recrutamento? A matriz ou determinados gerentes de topo têm alguma ligação emocional com a unidade? A unidade é um dos primeiros negócios da companhia? 5

6 Análise do Portfólio e das Metas do Concorrente: Que critérios são usados para classificar os negócios na matriz do concorrente caso exista um esquema de classificação em uso? Que negócios são candidatos à colheita ou à desativação, dada sua posição no portfólio? Que negócios são as fontes habituais de estabilidade que compensam as flutuações de outros componentes do portfólio? Que negócios representam movimentos defensivos para proteger outros negócios mais importantes? Quais os negócios mais promissores para a companhia investir recursos e construir posição de mercado? 6

7 A análise das metas dos concorrentes é crucial, porque ela ajuda a empresa a evitar movimentos estratégicos que deflagrarão um estado de guerra devido à ameaça à capacidade dos concorrentes de atingirem suas metas básicas. A análise do portfólio pode separar vacas caixeiras e negócios de colheita daqueles que a matriz está tentando desenvolver. 7

8 Hipóteses: Sobre si mesmo e sobre a indústria Toda empresa opera com um conjunto de hipóteses sobre sua própria situação. Por exemplo, ela pode ver a si mesma como uma firma socialmente consciente, como a líder da indústria, como a produtora com o custo mais baixo, como tendo a melhor força de vendas, e assim por diante. Estas hipóteses sobre sua própria situação guiarão a maneira como a empresa se comporta e como ela reage aos acontecimentos; Os pontos cegos são áreas em que um concorrente ou não perceberá de modo algum o significado dos acontecimentos (como um movimento estratégico), os perceberá de uma maneira incorreta ou os perceberá de forma muito vagarosa. Exemplo da Paramount Pictures. 8

9 As hipóteses dividem-se em duas categorias: As hipóteses do concorrente sobre ele próprio; As hipóteses do concorrente sobre a indústria e as outras companhias que dela participam. 9

10 Questões dirigidas à identificação das hipóteses dos concorrentes: Em que o concorrente parece acreditar a respeito de sua posição relativa? O que ele vê como seus pontos fortes e fracos? Estes pontos estão corretos? O concorrente tem forte identificação histórica ou emocional com determinados produtos ou com determinadas políticas funcionais? Em que o concorrente parece acreditar sobre a demanda futura para o produto e sobre o significado das tendências da indústria? Em que o concorrente parece acreditar quanto às metas e às capacidades de seus concorrentes? O concorrente parece acreditar em critérios convencionais da indústria ou em regras históricas e em métodos comuns na indústria que não refletem as novas condições do mercado? Exemplo Kodak 10

11 Indicadores de Metas e Hipóteses da Concorrência: Negócios Passados: Análise do Desempenho Financeiro e Resultados; História de mercado; Áreas de atuação bem sucedidas; Reação a movimentos estratégicos ou ações da indústria. Lideranças: Histórico funcional da alta gerência; Tipos de estratégias adotadas pelos administradores em sua carreira; Experiências dos líderes; Serviços de apoio (Consultorias, Agências de Publicidade, Bancos, etc.) 11

12 Desenvolvimento da Estratégia Corrente: A Estratégia Corrente é concebida como as políticas operacionais básicas em cada área funcional do negócio e a maneira como ela se interrelaciona com as demais funções da empresa. 12

13 Capacidade da Concorrência: As metas, hipóteses e estratégia corrente influenciaram a probabilidade, a oportunidade, a natureza e a intensidade das reações do concorrente. Seus pontos fortes e fracos determinarão a sua capacidade de iniciar ou reagir a movimentos estratégicos e de lidar com acontecimentos ambientais ou da indústria que ocorram. Os pontos fortes e fracos podem ser estimados examinando-se a posição de um concorrente em relação as cinco forças competitivas básicas: Barreiras de Entrada; Substitutos; Compradores; Fornecedores Rivalidade Competitiva. 13

14 Áreas de Pontos Fracos e Fortes da Concorrência: Produtos; Distribuição; Marketing e Vendas; Operações; Pesquisa e Engenharia; Custos; Capacidade Financeira; Organização; Capacidade Administrativa Geral; Portfólio Empresarial; Relações com o Governo; Rotatividade de Pessoal. 14

15 Capacidade de Resposta Rápida: A capacidade do concorrente de responder rapidamente a movimentos de outras empresas ou de montar um ofensiva imediata leva em consideração os seguintes fatores: Reservas de Caixa não comprometidas; Poder de empréstimo reservado; Excesso de capacidade instalada; Novos produtos não introduzidos mas desenvolvidos. 15

16 Perfil de Resposta do Concorrente: Movimentos Ofensivos: Capacidade Defensiva: Satisfação com a posição atual; Análise das metas e capacidades. Vulnerabilidade; Provocação; Eficácia da Retaliação. 16

17 Análise da Concorrência e Previsão da Indústria: Implicações da interação dos movimentos dos prováveis concorrentes; Estratégias convergentes; Índice de crescimento da empresas e indústrias; Movimentos que ofereceram implicações a indústria. 17

18 Sistema de Inteligência sobre o Concorrente: Apoio a tomada de decisão e definição de estratégias. Fontes: Relatórios publicados, força de vendas, fornecedores e clientes em comum, análise do produtos oferecidos, imprensa especializada, etc. 18

19 Exemplos: Apple: Sua estratégia de negócios e marca sempre baseia-se em desafiar e revolucionar padrões através do Think Different. UBER: Revolucionou o setor de transportes pessoais através de suas características fundamentais: A economia compartilhada e a busca por eficiência. 19

20 Estratégia direcionada para compradores e fornecedores: A empresa pode melhorar sua posição competitiva e reduzir sua vulnerabilidade se dispensar maior atenção aos aspectos da estratégia dirigidos aos compradores e fornecedores. 20

21 Seleção de Compradores: Uma metodologia para a seleção de compradores e sua estratégia: Necessidades de compras comparadas com a capacidade da companhia; Potencial de crescimento; Posição estrutural; Custo para a empresa do atendimento a determinados compradores. 21

22 Necessidades de compra em relação às capacidades de uma empresa: A necessidade de adequar as necessidades de compra de determinados compradores às capacidades relativas da empresa dispensa explicação. Tal comparação permitirá à empresa alcançar o mais alto nível de diferenciação do produto vis-à-vis seus compradores em comparação aos concorrentes. 22

23 Potencial de crescimento do comprador industrial: Índice de crescimento da indústria; O índice de crescimento de seu principal segmento de mercado; Sua mudança em parcela de mercado na indústria e nos segmentos mais importantes. Potencial de crescimento do comprador doméstico: Demografia; Volume de compras. 23

24 Poder de negociação intrínseco dos compradores: Analisando os compradores que não possuem muito poder de negociação intrínseco: Eles compram pequenas quantidades em relação ao total de vendas dos vendedores Eles não dispõem de fontes alternativas adequadas. Eles não constituem uma ameaça real de integração para trás Eles enfrentam altos custos de compra, transação ou negociação; Eles enfrentam custos fixos altos para mudar de fornecedores. 24

25 Sensibilidade dos compradores ao preço: Compradores que não são sensíveis ao preço tendem a cair em uma ou mais das seguintes características: O custo do produto é uma parcela pequena do custo do produto do comprador e/ou de seu orçamento de compra; A penalidade pela falha do produto é alta em relação a seu custo; A eficácia do produto (ou serviço) pode trazer grande economia ou melhorar o desempenho; O comprador compete com uma estratégia de alta qualidade para a qual percebe que o produto adquirido contribui. 25

26 Sensibilidade dos compradores ao preço: O comprador quer um produto diferenciado ou feito sob encomenda; O comprador está mal informado sobre o produto e/ou não efetua compras com especificações bem definidas; O comprador tem grande rentabilidade e/ou pode repassar prontamente os custos dos insumos; A motivação de quem realmente toma a decisão não é tão limitadamente definida como os custos dos insumos. 26

27 Custo do atendimento aos compradores: Volume do pedido; Venda direta comparada com a venda feita através de distribuidores; Tempo de espera necessário; Estabilidade do fluxo de pedidos para fins logísticos e de planejamento; Custos de expedição; Custo de venda; Necessidade de adaptação ao cliente ou modificação. 27

28 Estratégia de seleção de compradores: Os compradores mais favoráveis aos quais vender irão depender da posição da empresa em questão em alguns aspectos. Porém, existem algumas outras implicações estratégicas da seleção de compradores, que são: A empresa com uma posição de baixo custo pode vender a compradores poderosos, sensíveis ao preço, e ainda assim ser bem sucedida; A empresa sem vantagem de custo ou diferenciação precisa ser seletiva quanto a seus compradores se ela desejar um retorno acima da média; Bons compradores podem ser criados (ou a qualidade dos compradores melhorada) pela estratégia. 28

29 Ampliação da escolha dos compradores: Aumentar o valor agregado que a empresa proporciona ao comprador: Fornecer serviço responsivo ao cliente; Fornecer assistência técnica; Fornecer credito ou pronta entrega; Criar novas características do produto. Redefinir o modo de pensar do comprador sobre a função do produto, mesmo que o produto/serviço não sofra alteração: Valor de revenda; Custo de manutenção e tempo parado ao longo da vida do produto; Custo de combustível; Capacidade de geração de receita; Custo de instalação; 29

30 Estratégias de compra: Estabilidade e competitividade do grupo de fornecedores; Estágio ótimo de integração vertical; Alocação de compras entre fornecedores qualificados e criar poder de negociação; Criação de alavancagem máxima com fornecedores escolhidos. 30

31 Em compras a meta é encontrar mecanismos para compensar ou superar as fontes de poder dos fornecedores. Em alguns casos este poder pode ser amenizado pela estratégia. Algumas estratégias são: Compras dispersas; Evitar custos de mudança; Promover fontes alternativas qualificadas; Promover padronizações no mercado; Criar uma ameaça de integração para trás; Uso de integração parcial. 31

32 Obrigada! 32