Planejamento Logístico. Anhanguera 2011 Prof. André Jun

Transcrição

1 Planejamento Logístico Anhanguera 2011 Prof. André Jun

2 Cap. 2 As regras do jogo

3 PLANEJ. LOG. > Como funciona A cadeia de suprimentos como uma REDE de instalações MADEIREIRA FÁBRICA DE PAPEL GRÁFICA LIVRARIA VOCÊ MADEIRA PAPEL LIVRO Extrator Cliente

4 PLANEJ. LOG. > Os estoques Estoques são os materiais guardados dentro das instalações Há 3 tipos: estoque de matérias-primas: materiais prontos para serem utilizados na produção; estoque em processo: inclui todos os materiais em processamento no momento; produtos acabados: apenas para transferir produtos de um caminhão para outro

5 PLANEJ. LOG. > CAP. 2 As possibilidades de transporte Geralmente, utiliza-se apenas um tipo de transporte em regiões próximas Em trajetos longos, o transporte INTERMODAL pode ser útil ver vídeo dos trens da Bring

6 PLANEJ. LOG. > CAP. 2 Empresas como meio Organizações como UPS e FedEx, de entrega expressa, são consideradas meio de transporte combinam transportes aéreo e rodoviário; utilizam frotas próprias; rápidos, um tanto caros e transportam produtos relativamente pequenos. ver vídeo da FedEx

7 PLANEJ. LOG. > CAP. 2 Objetivo: fluxo organizado O objetivo principal do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é: estabelecer um fluxo organizado de produtos, da extração de matérias-primas até a chegada do produto ao cliente. Historicamente, a origem do SCM está no Gerenciamento de Transporte, responsável pela movimentação dos produtos entre os elos

8 Objetivo: fluxo organizado Com o tempo: o Gerenciamento de Transporte uniu-se ao Gerenciamento de Materiais, criando a Logística A Logística controla o fluxo de materiais desde os fornecedores até os clientes

9 Noções novas O que diferencia o SCM é o peso igual para 2 fluxos: fluxo de demanda: a demanda impulsiona o movimento dos produtos fluxo de caixa: o caixa promove a motivação

10 Importância dos fluxos O que diferencia o SCM é o peso igual para 2 fluxos: fluxo de demanda: a demanda impulsiona o movimento dos produtos fluxo de caixa: o caixa promove a motivação

11 A dinâmica dos fluxos Extratores Clientes 1. DEMANDA 2. SUPRIMENTO 3. CAIXA

12 Fluxos: como ocorrem Extratores Clientes 1. DEMANDA 2. SUPRIMENTO 3. CAIXA A demanda: é transmitida pelos pedidos O suprimento: é transmitido pelos embarques O caixa: é transmitido pelos pagamentos

13 Os fluxos ilustrados PEDIDOS Extratores ENTREGAS Clientes PAGAMENTOS

14 Os tipos de produção (1/7) Contra previsão de demanda (make-to-stock) Fabricação sob encomenda (make-to-order)

15 Os tipos de produção (2/7) Contra previsão de demanda (make-to-stock) o fornecedor fabrica os produtos em antecipação e os armazena em estoques, atendendo a demanda conforme a chegada dos pedidos Fabricação sob encomenda (make-to-order) a produção somente inicia após chegada de pedido

16 Os tipos de produção (3/7) Novo modelo: híbrido: montagem conforme pedido: o produto é fabricado, mas somente montado após chegada do pedido

17 Os tipos de produção (4/7) Exemplos de organizações por seus modelos de produção SOB PREVISÃO? SOB ENCOMENDA? HÍBRIDO?

18 Os tipos de produção (4/7) Exemplos de organizações por seus modelos de produção SONY: SOB PREVISÃO BOEING: SOB ENCOMENDA DELL: MONTAGEM CONFORME PEDIDO

19 Os tipos de produção (5/7) Tirando conclusões: o tipo de produção determina a estratégia push-pull PUSHED/EMPURRADO: na estratégia tradicional (contra previsão de demanda) o estoque é produzido e empurrado cadeia abaixo

20 Os tipos de produção (6/7) Tirando conclusões: o tipo de produção determina a estratégia push-pull PULLED/PUXADO: na estratégia sob encomenda o estoque é puxado por pedidos instantâneos; As previsões de longo prazo são mais importantes a fim de se configurar a capacidade produtiva

21 Os tipos de produção (7/7) SONY: SOB PREVISÃO MATÉRIAS- PRIMAS ESTOQUE EM PROCESSO PRODUTOS ACABADOS DELL: MONTAGEM CONFORME PEDIDO BOEING: SOB ENCOMENDA

22 Push/Empurrado vs. Pull/Puxado Algumas verdades: tendemos a caracterizar cadeias como sendo ou empurrado ou puxado; contudo, as cadeias são mistas; os clientes seguem a linha pull/puxado; os extratores de matérias-primas seguem a linha push/empurrado;

23 Push/Empurrado vs. Pull/Puxado Exemplo da Ford: segue no esquema push/empurrado até o showroom, mas possui vários eles que seguem apenas o processo pull/puxado Johnson Controls fornece bancos para a Ford no sistema pull/puxado com configurações específicas FRONTEIRA PUSH-PULL Cliente

24 Fluxo de caixa: o esquecido Em geral, os fabricantes levam meses para pagar seus fornecedores pelos produtos que foram entregues em um intervalo de dias a partir do recebimento do pedido.

25 > DISTRIB. E COMPRAS Padrões Rede de distribuição os produtos acabados são encaminhados na direção do cliente final Rede de compras as intalações que fazem o suprimento de tudo aquilo de que a fábrica precisa para realizar sua produção

26 > DISTRIB. E COMPRAS Padrões DEPÓSITOS PRINCIPAIS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO LOJAS VAREJISTAS FÁBRICA

27 > DISTRIB. E COMPRAS Padrões de compras FORNECEDORES DE MATERIAIS FORNECEDORES DE COMPONENTES FORNECEDORES PARA SUBMONTAGEM FÁBRICA

28 > Cadeia de supr. int e ext. Cadeia de suprimentos interna: sequência de instalações pertencentes à mesma empresa forma a cadeia de suprimentos interna Cadeia de suprimentos externa: os elos criados fora do limite de propriedade representam sua cadeia de suprimentos externa

29 > Cadeia de supr. int e ext. Cadeia de suprimentos interna: operadas com mais tranquilidade (?) podem ser controladas de maneira centralizada (?) integração vertical: uma única empresa é proprietária da maior parte da cadeia vantagem: diminui a complexidade de gerenciamento

30 > Grupos distintos controlando os fluxos PEDIDOS ENTREGAS PAGAMENTOS

31 > Variabilidade da demanda Estudo de caso: uma auditoria de um grande varejista descobriu que seriam necessários US$200 milhões em estoque de segurança apenas para cobrir a variabilidade na entrega de seu fornecedor -- um modo bastante caro de compensar a falta de confiança

32 > Complexidade e variabilidade podem ser reduzidas O verdadeiro desafio: não está na complexidade e na variabilidade por si próprias, mas na incapacidade em reconhecer os danos por elas causados e fazer as correções necessárias Se nós compreendermos a importância de combatermos esses problemas e soubermos escolher as armas, poderemos vencer a batalha

33 Fim da segunda semana Obrigado Nada lhe posso dar que já não exista em você mesmo. Não posso abrir-lhe outro mundo de imagens, além daquele que há em sua própria alma. Nada lhe posso dar a não ser a oportunidade, o impulso, a chave. Eu o ajudarei a tornar visível o seu próprio mundo, e isso é tudo. (Herman Hesse)