Gestão e melhoria de processos no Governo de Minas Gerais: trajetória e resultados alcançados. Palestrante: Vanice Cardoso Ferreira

Transcrição

1 Gestão e melhoria de processos no Governo de Minas Gerais: trajetória e resultados alcançados Palestrante: Vanice Cardoso Ferreira

2 Agenda A trajetória da Gestão de Processos no Governo de Minas A trajetória da DCPOP Desafios e Estratégias Adotadas Gestão de Processos: Cenário Atual Alguns resultados alcançados Considerações Finais

4 A trajetória da Gestão de Processos no Governo de Minas O Choque de Gestão O conjunto integrado de políticas de gestão públicas orientadas para o desenvolvimento (Vilhena, 2003) AJUSTE FISCAL Primeira Geração ESTADO PARA RESULTADOS Segunda Geração GESTÃO PARA CIDADANIA Terceira Geração

5 A trajetória da Gestão de Processos no Governo de Minas GOVERNO DE MG: CHOQUE DE GESTÃO Foco na Gestão para Resultados Através da atuação sobre os processos que levam a esses resultados Mas como alcançar melhores resultados para os cidadãos? Gerenciamento de Processos: Instrumento para o alcance de melhores resultados e de um melhor desempenho das organizações

7 A trajetória da DCPOP 2003 CRIAÇÃO DA DIRETORIA CENTRAL DE OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS - DCOP Parceria com iniciativa privada para implantação do Choque de Gestão. A DCOP se dedicou ao acompanhamento, permanente e exclusivo, dos projetos desenvolvidos pela consultoria contratada nas várias frentes de atuação nos diversos órgãos do Estado. Modernização Institucional SUMIN Diretoria Central de Otimização de Processos DCMG Modernização da Gestão DCPO Parceria com OSCIP s DCDO Desenvolvimento Organizacional DCOP Otimização de Processos Finalidade: promover a reestruturação e melhoria dos processos que possam trazer benefícios à atuação da administração direta, autárquica e fundacional

8 A trajetória da DCPOP PROJETO PILOTO: PREPARAÇÃO TÉCNICA DA EQUIPE PARA CONDUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA CONSTRUÇÃO DE METODOLOGIA PRÓPRIA DO ESTADO REESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE PERÍCIA MÉDICA E DEFINIÇÃO DE METODOLOGIA DE PFT ALINHAMENTO COM A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL CONDUÇÃO DE PROJETOS DE MODELAGEM DE PROCESSOS ALINHADOS COM A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL ASSESSORAMENTO NA MODELAGEM DE PROCESSOS

9 A trajetória da DCPOP 2010 ASSESSORAMENTO EM PROJETOS DE MODELAGEM E REVISÃO DO MODELO DE ATUAÇÃO Encontro de Boas Práticas: compartilhamento de idéias e boas práticas da gestão pública estadual de Minas Gerais. Revisão do Modelo de Atuação, com o objetivo de fortalecer o papel da diretoria como unidade central. Realização de Diagnóstico da Atuação da Diretoria de 2003 a Principais conclusões: A iniciativa de assessoramento atrelada a metas dos Acordos de Resultados e/ou Projetos Estruturadores favorece a atuação central, mas, em função da equipe reduzida não conseguimos atender a todas as demandas. Em relação à quantidade de processos redesenhados, atuamos de forma mais efetiva com parcerias. A difusão da metodologia seja pela capacitação ou pelo assessoramento, promoveu o aumento da demanda.

10 A trajetória da DCPOP 2011 INÍCIO DA MUDANÇA NO MODELO DE ATUAÇÃO Mudança no Modelo de Atuação, com o objetivo de fortalecer o papel da diretoria como unidade central. Mudança da estrutura dos órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual: Lei Delegada n 180, de 20 de janeiro de 2011 Governança Eletrônica SCGE Diretoria Central de Políticas de Otimização de Processos DCGTIC Governança de TIC DCGCAE Gestão dos Canais de Atendimento Eletrônico DCGRTIC Recursos de TIC DCPOP Políticas de Otimização de Processos Finalidade: definir políticas e diretrizes para melhoria dos processos do Poder Executivo estadual, visando ao alcance de benefícios à administração direta, autárquica e fundacional

11 A trajetória da DCPOP 2012 ATUAÇÃO ALINHADA À ESTRATÉGIA DE GOVERNO E CONSIDERANDO AS PARTICULARIDADES DOS DIVERSOS ÓRGÃOS/ENTIDADES QUE O COMPÕEM Pesquisa com as AGEI dos órgãos para conhecer melhor a maturidade em Gestão de Processos dos mesmos Priorização da Carteira de Processos de 2012 segundo critérios objetivos, considerando a estratégia de Governo e buscando elevar a maturidade dos órgãos/entidades em Gestão de Processos Revisão da metodologia: Projetos de Melhoria e Gestão da Rotina

13 Desafios Cultura de gestão de processos pouco estruturada: Gestão de Processos visto como mais um problema. Heterogeneidade dos Órgãos e Entidades: graus de maturidade diferentes com relação à gestão e otimização de processos; Vários órgãos/entidades com elevada dependência com relação à unidade central para realização dos projetos de melhoria (capacidade de atendimento de demandas limitada);

14 Desafios Retrabalho na execução de projetos de melhoria em processos comuns (área meio): pouco aproveitamento de projetos e experiências anteriores; duplicação de esforços; subutilização de lições aprendidas; Pouco aprendizado e baixa troca de experiências entre órgãos/entidades; Manutenção dos resultados obtidos com os projetos de melhoria após sua implantação (gestão do dia-a-dia);

15 Desafios Melhoria dos processos vistos como responsabilidade da área central e baixo comprometimento do órgão nos projetos e implantação de melhorias; Demandas atendidas sem devido tratamento de priorização, gerando melhorias pontuais; Abrangência: como fazer a Gestão de Processos chegar na ponta?

16 Estratégias adotadas Desenvolvimento da cultura de gestão de processos através da apresentação de resultados já alcançados e capacitações com vistas a demonstrar a importância do tema e o seu potencial para a geração de valor na Administração Pública: Gestão de Processos visto como uma solução possível. Aumentar a integração e comunicação entre projetos semelhantes, buscando aproveitar conhecimentos, experiências e aprendizados;

17 Estratégias adotadas Fortalecimento setorial para realização dos projetos de melhoria: criação das AGEI e capacitação dos gestores; Atuação da unidade central (DCPOP) considerando a heterogeneidade dos Órgãos/Entidades e buscando aprimorar a maturidade dos mesmos com relação à gestão e otimização de processos; Maior capacitação e apoio, visando elevar a capacidade dos órgãos na condução de iniciativas de gestão e melhoria de processos favorecendo que a Gestão de Processos se aproxime das pontas e dos cidadãos.

18 Estratégias adotadas Conscientização da importância do envolvimento e comprometimento dos órgãos/entidades demandantes acerca da gestão e melhoria de seus processos: área central vista como apoio metodológico e técnico; Primar pela manutenção dos resultados obtidos através da capacitação dos gestores e fomento à gestão do dia-a-dia; Pesquisa de levantamento de demandas realizada periodicamente e posterior priorização do atendimento segundo critérios definidos;

19 Estratégias adotadas Algumas considerações: Maior capacidade de atuação com parcerias (unidades internas ao governo e/ou parceiros externos); Necessidade de multiplicação das capacidades: desenvolvimento de multiplicadores para atuarem e disseminarem a gestão e melhoria de processos;

21 Gestão de Processos: Cenário Atual Priorização de processos estratégicos GESTÃO PARA CIDADANIA Metodologia Fortalecimento setorial MAIOR FOCO NA ENTREGA PARA A SOCIEDADE

22 Gestão de Processos: Cenário Atual PILARES DOS PROJETOS DE MELHORIA DE PROCESSOS

23 AGEI AGEI AGEI Cenário Atual: Atendimento a demandas de melhoria e Projetos pela DCPOP ÓRGÃOS/ENTIDADES CAPACITAÇÃO DEMANDA 1 DEMANDA 2 DEMANDA 3 DEMANDA X SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO ATUAÇÃO EM PROJETOS DE MELHORIA ACOMPANHAMENTO DIVULGAÇÃO POLÍTICAS E DIRETRIZES Objetivo Estratégico: Implementar a Gestão de Processos no Estado

24 Cenário Atual: Desenvolvimento de Metodologias Disponível no endereço:

25 Cenário Atual: Desenvolvimento de Metodologias

26 Cenário Atual: Desenvolvimento de Metodologias EM BREVE!

28 Alguns resultados alcançados

29 Alguns resultados alcançados Alguns Parceiros

30 Alguns resultados alcançados Capacitações Pessoas Capacitadas (2 turmas) 23 órgãos/entidades 53 Pessoas Capacitadas (1 turma) 21 órgãos/entidades Pessoas Capacitadas (5 turmas) Aproximadamente 50 órgãos/entidades

31 Alguns resultados alcançados: Visão sistêmica dos processos com foco nas necessidades dos cidadãos. Padronização de procedimentos, garantindo o mesmo nível de qualidade em todas as UAI. Emissão de carteiras de identidade: redução do prazo de 5 (cinco) para 2 (dois) dias úteis. Emissão de atestados de antecedentes criminais feita via web. Tempo médio de espera por atendimento nas filas das UAI: redução de 120 para 45 minutos, no máximo. Disponibilização de novos serviços para o cidadão: shopping de serviços com maior comodidade Horário padrão para todos os órgãos, política de senhas e identidade visual padronizada Indicadores, Metas e efetivo Monitoramento Avaliação da Satisfação como feedback para melhoria dos processos

32 Alguns resultados alcançados : Adequação do número de advogados na Procuradoria Melhoria no relacionamento entre os diversos setores do IMA Implantação de sistema para controle dos processos judiciais e administrativos no IMA. Redução de 45 dias para, no máximo, 30 dias na tramitação dos processos de convênio de saída da SETOP Perícias Médicas: redução de 15% do custo com afastamento de trabalho e contratação de substitutos. Demandas de atendimento presencial dentro do horário de funcionamento do setor de Cadastro Geral de Fornecedores: 100% de atendimento

33 Alguns resultados alcançados : 2011 Maior agilidade no atendimento aos usuários (triagem prévia) Redução do custo derivado de CRLV emitidos indevidamente Transferência da entrega de CRLV para a UAI Maior controle e segurança das informações DETRAN/Divisão de Registro de Veículos Alinhamento das informações disponibilizadas Padronização da atividades Definição de atribuições Redução da necessidade de atendimento presencial no DETRAN

34 Alguns resultados alcançados : 2011 Ampliação da automação Envolvimento e motivação da equipe Criação de canais de comunicação Integração dos sistemas Diretoria de Recursos Humanos/SEPLAG Definição da Cadeia de Valor e Alinhamento Estratégico Definição de atribuições entre coordenações, evitando retrabalhos Fortalecimento da Gestão de Pessoas Padronização da atividades críticas e aumento da qualidade

35 Alguns resultados alcançados : 2011 Protocolo de Intenções: MACROFLUXO ANTES Tempo médio: 259 dias Fonte: INDI (GPI abril/11) DEPOIS Tempo médio para conclusão (workflow): 60 dias Tempo médio para conclusão (manual): 100 dias Redução de... 76,83% 61,39%

37 Considerações Finais Interação Processos & TI: Diretoria Central de Otimização de Processos DCPOP vinculada à Superintendência Central de Governança Eletrônica SCGE; Percepção de que: Não adianta termos processos ótimos suportados por sistemas ruins Não adianta termos sistemas ótimos que suportam processos ruins Processos e TI devem ser pensados e planejados de forma conjunta. A iniciativa de assessoramento atrelada a metas dos Acordos de Resultados e/ou Projetos Estruturadores favorece a atuação. A difusão da metodologia seja pela capacitação ou pelo assessoramento, promoveu o aumento da demanda.

38 Considerações Finais A atuação ocorre de forma mais efetiva com parcerias; Maior compartilhamento da modelagem de processos com os gestores e capacitação na gestão do dia a dia Necessidade de maior coordenação das iniciativas, para melhor aproveitamento das forças, troca de experiências e boas práticas e redução de retrabalhos e duplicidades.

39 OBRIGADA! 9.2 CUSTEIO DE TIC Vanice Cardoso Ferreira