ADMINISTRAÇÃO GERAL. Gestão Estratégica. Estratégias Competitivas de Porter Parte 2. Prof.ª Karen Estefan Dutra

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1 ADMINISTRAÇÃO GERAL Gestão Estratégica Parte 2 Prof.ª Karen Estefan Dutra

2 Estrate gia refere-se aos planos da alta administrac a o para alcanc ar resultados consistentes com a missa o e os objetivos gerais da organizac a o (Wright et al., 2009). Uma estrate gia competitiva, por sua vez, de acordo com Porter (1986), e o conjunto de ac o es defensivas ou ofensivas para criar uma posic a o defensa vel em uma indu stria, para enfrentar com sucesso as cinco forc as competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa.

3 Porter identificou tre s estrate gias gene ricas que podem ser usadas para criar uma posic a o sustenta vel a longo prazo.

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5 -Liderança em custo: a empresa concentra seus esforc os na busca de eficie ncia produtiva, na ampliac a o do volume de produc a o e na minimizac a o de gastos com propaganda, assiste ncia te cnica, distribuic a o, pesquisa e desenvolvimento, e tem no prec o um dos principais atrativos para o consumidor.

6 Vantagens: -defende a empresa contra compradores poderosos porque os compradores so podem exercer seu poder para baixar os prec os ao ni vel do concorrente mais eficiente; -defesa contra fornecedores poderosos por trazer maior flexibilidade no momento de enfrentar o aumento dos custos dos insumos; -gera barreiras para novos entrantes, principalmente em termos de economia de escala e vantagens de custos; -coloca a empresa em uma posic a o favora vel em relac a o aos produtos substitutos.

7 Desvantagens: -conseguir obter uma posic a o de custo total baixo exige uma alta parcela de mercado ou alguma outra posic a o vantajosa para a empresa, como o fa cil acesso a s mate rias-primas, por exemplo; -pode exigir projeto de produtos que venham a simplicar a fabricac a o e a manutenc a o dos produtos, bem como o atendimento aos clientes; -a implantac a o desta estrate gia pode exigir altos investimentos iniciais, principalmente em equipamentos atualizados, e pode acarretar em prejui zos ate que uma quantia considera vel do mercado seja alcanc ada.

8 Riscos: -a excessiva importa ncia que se da a fabricac a o; -a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciac a o; -a dificuldade de se estabelecer um crite rio de controle de custos; -Aparecer um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo que abocanhe parcela significativa de mercado; -O mercado passar a valorizar o produto por crite rios diferentes.

9 - Diferenciac a o: a empresa investe em imagem, tecnologia, assiste ncia te cnica, distribuic a o, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.

10 Vantagens: -gera retornos acima da me dia por criar uma posic a o defensa vel para enfrentar as cinco forc as competitivas; -lealdade dos consumidores; -aumenta as margens, excluindo a posic a o de baixo custo; -gera barreiras de entrada, devido a forte lealdade dos clientes; -as altas margens facilitam a relac a o com o poder dos fornecedores; -o poder dos compradores e reduzido, pois lhes faltam alternativas compara veis; -a empresa devera estar mais protegida em relac a o aos produtos substitutos do que os concorrentes.

11 Desvantagens: -a diferenciac a o pode inviabilizar a obtenc a o de uma alta parcela de mercado; -ate que a posic a o de diferenciac a o seja alcanc ada os investimentos podem ser elevados, como por exemplo investimentos em pesquisa, em projetos, em materiais de alta qualidade, apoio intenso ao consumidor, gerando um trade-off com a posic a o de custo; -apesar da alta qualidade do produto resultante, nem todos os consumidores estara o dispostos ou tera o condic o es de pagar.

12 Riscos: -diferenciac a o excessiva; -prec o muito elevado; -por um enfoque exagerado no produto; e -pela possibilidade de ignorar os crite rios de sinalizac a o.

13 - Foco: significa escolher um alvo restrito, em que a empresa atende necessidades especi ficas de um determinado grupo, dessa forma, a empresa pode oferecer algo considerado u nico pelos seus clientes.

14 Vantagens: -pode obter retornos acima da me dia para sua indu stria; -pode levar a uma posic a o de baixo custo, de diferenciac a o ou de ambas; -se a empresa conseguir alcanc ar as posic o es de baixo custo ou de diferenciac a o estara protegido contra as cinco forc as competitivas; -ao adotar uma estrate gia de foco a organizac a o pode optar por metas menos vulnera veis a substitutos ou por atuar onde os concorrentes sa o mais fracos.

15 Desvantagens: -implica em limitac o es na parcela total do mercado; -envolve a ana lise de um trade-off entre a rentabilidade e o volume de vendas.

16 Riscos: -o segmento escolhido na o propiciar massa cri tica que permita a empresa operar.

17 As estrate gias gene ricas sa o me todos alternativos e via veis para combater as forc as competitivas. No entanto, se a empresa fracassar no desenvolvimento de alguma das direc o es pode acabar por ficar no meio-termo, que e uma situac a o estrate gica extremamente pobre e pouco renta vel, como afirma Porter (1986). As empresas em dificuldades tendem a migrar de uma estrate gia gene rica para outra, o que acarreta em uma abordagem fadada ao fracasso.