Fiorella Del Bianco. O desenvolvimento do Toyotismo. Tema: Toyotismo e just-in-time como estratégias que promovem forte vantagem competitiva.

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1 Fiorella Del Bianco Tema: Toyotismo e just-in-time como estratégias que promovem forte vantagem competitiva. Objetivo: Apresentar como a adoção de estratégias competitivas diferenciadas fez da Toyota um modelo de sistema de produção com alta eficácia, qualidade e lucratividade. Neste módulo veremos como a adoção de estratégias competitivas diferenciadas fez da Toyota um modelo de sistema de produção com alta eficácia, qualidade e lucratividade. O sistema desenvolvido por ela foi disseminado no mundo e denominado como Toyotismo, proporcionando vantagens competitivas únicas a essa indústria que até hoje se destaca no mercado pelos seus processos de gestão de produção diferenciados, entre eles a criação do just-intime. Recapitulando com um breve histórico da evolução dos processos da gestão da produção, temos: Frederick W. Taylor lidera o movimento de racionalização do trabalho e Henry Ford concebe a linha de produção em série; Alfred Sloan cria o conceito de um produto para cada tipo de cliente através de diferentes unidades estratégicas de negócios, consolidando a preocupação das indústrias em atender às necessidades do mercado; Surge o Toyotismo, cuja ênfase é a eficiência dos processos e o combate ao desperdício na produção. O desenvolvimento do Toyotismo Após a 2ª Guerra Mundial, os japoneses desenvolveram novas estratégias baseadas na incansável busca pela qualidade de seus produtos e, na tentativa de atender às necessidades dos consumidores, criaram assim um novo sistema de produção denominado Lean manufacturing ou produção enxuta, mundialmente conhecido como Toyotismo. Seus criadores foram Taiichi Ohno e Eiji Toyoda da Toyota Motor Co. em 1950, no Japão. 1 1

2 Seus principais objetivos eram viabilizar uma produção flexível que possibilitasse a fabricação de modelos variados na categoria de automóveis de passeio, para um mercado pequeno e fragmentado. A princípio, imaginaram que poderiam aplicar os métodos de produção em massa aprendidos pelos administradores japoneses nos Estados Unidos, mas as características do mercado japonês eram muito diferentes da realidade americana, inviabilizando a implantação dos mesmos métodos. As características do mercado japonês pós-segunda guerra, as quais levaram ao desenvolvimento de um modelo específico para atender as suas necessidades, eram: Um mercado limitado com poucas pessoas com poder aquisitivo para a compra de automóveis. Demanda de modelos variados de automóveis, sendo que cada modelo não oferecia escala suficiente para a produção em massa. A força de trabalho japonesa formou fortes sindicatos, os quais exigiam maiores garantias de emprego, restringindo o direito das empresas em demitir os funcionários (característica do sistema de produção em massa do Taylorismo e Fordismo); A economia do país, devastada pela guerra, não dispunha de recursos suficientes para os altos investimentos necessários na implantação de um sistema de produção em massa. Tendo em vista todas estas particularidades, a Toyota criou novos métodos de produção e administração para desenvolver modelos diversificados, compactos, eficientes, com alta qualidade e em pequena escala, tendo como foco baixos custos na produção. As principais características do Toyotismo Mecanização flexível: um sistema oposto à rígida automação Fordista, pois com escalas menores foi possível alterar as tarefas estritamente repetitivas por tarefas múltiplas baseadas em padrões de tempo e em trabalhos flexíveis. Multifuncionalização da mão-de-obra: com este novo sistema, a mão-deobra não podia ser especializada em funções únicas como na produção em massa, como o país se preocupou em investir na educação e qualificação do seu povo, foi possível enriquecer o trabalho das fábricas através da realização de diferentes funções por um mesmo operário; Controle de qualidade total: através de programas de treinamento para conscientização, os funcionários passam a controlar a qualidade de suas atividades em todos os pontos do processo, levando à desverticalização das estruturas hierárquicas. Esse processo também é conhecido como reengenharia que permite a redução na quantidade de supervisores e inspetores de qualidade com relação ao sistema de produção fordista, em que a qualidade era verificada através de amostras em apenas alguns pontos do processo produtivo; 2

3 Sistema just-in-time: como não era possível planejar a produção com grande antecedência, devido ao extenso e variável leque de produtos, os estoques foram reduzidos a praticamente zero e os fornecedores passam a produzir e entregar as peças diretamente na linha de montagem em pequenos lotes e com maior freqüência. O Toyotismo foi a opção certa para o Japão, pois somente assim suas empresas puderam expandir seus produtos mundialmente e o país desenvolveu um elevado padrão de qualidade, possibilitando a sua entrada em lucrativos mercados nos países centrais. Foi na década de 70 que as empresas que adotaram a filosofia Toyotista assumiram a supremacia produtiva e econômica, principalmente na época da crise do petróleo, quando o mercado passa a demandar automóveis mais eficientes, compactos e econômicos, características estas presentes nos carros japoneses. A produção enxuta trata-se de uma automação que possibilita mudanças freqüentes na linha de produção, possibilitando rápida adequação à inovação de modelos, tornando essa atividade relativamente fácil e rotineira. Desta forma, a automação flexível conferiu enorme vantagem competitiva às empresas que aderiram primeiro a este novo paradigma tecnológico, por conseguir atender às constantes mudanças dos desejos e necessidades dos consumidores. O imperativo da competitividade À medida que as vantagens competitivas de uma determinada empresa aumentam, cresce também a sua participação no mercado. Sendo assim, uma empresa deve diferenciar-se com estratégias competitivas superiores as da concorrência para obter sucesso no mercado. As estratégias competitivas relacionadas ao processo de gestão da produção, de acordo com a filosofia da produção enxuta, proporcionam as seguintes vantagens: Custos: este é um objetivo permanente das organizações, a otimização dos processos produtivos pode reduzir os custos da empresa, levando a um menor preço de venda ao consumidor ou maior margem de lucratividade à empresa. Qualidade: todas as melhorias nos processos para a obtenção de ganhos na qualidade dos produtos. Oferecem um duplo benefício na vantagem competitiva das empresas - redução de custos na produção e aumento da satisfação do consumidor, o que pode ser evidenciado pelo rápido crescimento das empresas japonesas com significativos ganhos de participação de mercado no mundo todo. Prazos de entrega: quanto menores os estoques intermediários, mais rápido é o giro da matéria-prima e menores serão os desperdícios e perdas. Ao sair da linha de produção, o produto pode ser imediatamente colocado no mercado para que gere receitas mais cedo. E, sem dúvida, prazos de entrega menores também levam a clientes mais satisfeitos. 3 3

4 Case Toyota Flexibilidade: está relacionada à agilidade na adequação da empresa às mudanças das tendências do mercado, ela deve possuir a flexibilidade necessária para adaptar seus processos de produção às novas exigências do consumidor. Quanto mais flexível e rápida tanto maior sua capacidade de se antecipar à concorrência, ganhando a vantagem competitiva do pioneirismo na inovação. Inovação: relaciona-se à capacidade da empresa em antecipar-se às necessidades dos consumidores, intrínseca à característica da flexibilidade. Produtividade: é o resultado-reflexo do sucesso das vantagens competitivas proporcionadas pelas características anteriores. Todas as decisões estratégicas relacionadas ao processo de gestão de produção devem buscar uma relação favorável entre custo e benefício a médio e longo prazo. Segundo reportagem publicada na Revista Exame em 16 de março de 2005, sob o título: A Toyota ameaça Detroit mais uma vez, na década de 1980, as indústrias japonesas colocaram as empresas americanas em estado de preocupação, pois temiam que todas elas se transformassem em clones da Toyota no que diz respeito à sua produtividade, eficácia e inovação. Apesar da estagnação vivida pelo Japão nas últimas décadas, a Toyota continuou sendo a Toyota e após trinta anos presente no mercado americano, a montadora continua incomodando as chamadas três grandes de Detroit do mercado automobilístico, General Motors, Ford e Daimler-Chrysler. A Toyota representa tudo aquilo que as demais empresas do setor gostariam de ser, uma máquina de produzir resultados crescentes a cada ano. Qual o segredo da Toyota? Segundo o artigo ele é o mesmo há décadas: capacidade em criar soluções rápidas para os problemas e flexibilidade para implementar mudanças, algo fácil de definir, difícil de copiar. Assim, a Toyota recentemente assume o segundo lugar no mundo do mercado automobilístico, ultrapassando a Ford. Caso continue crescendo a esse ritmo, ela conseguirá passar a General Motors, líder histórica dessa indústria. Apesar da lógica dos processos de gestão dos japoneses parecerem simples, levam décadas para que consigam copiá-los, garantindo ampla vantagem competitiva à Toyota. Seus funcionários foram treinados para resolver qualquer tipo de problema que ocorra na linha de produção, minimizando atrasos em função de eventuais paradas. Todas suas 26 fábricas, espalhadas pelo mundo em diversos países, estão em constante busca da flexibilidade. Suas fábricas cada vez mais produtivas levam a menores custos, possibilitando investimentos em melhorias e em desenvolvimento de novos produtos, com freqüentes lançamentos de automóveis mais inovadores do que os da concorrência, criando um círculo virtuoso que possibilita seu constante crescimento. 4

5 Por exemplo, a Toyota lançou nos EUA um modelo específico ao promissor segmento de jovens, o Scion xb, com preços acessíveis para os padrões americanos, US$ ; outra grande aposta inovadora são os ecocarros, o Pirus, um modelo híbrido movido à gasolina e eletricidade que se transformou em um hit nos EUA. Em breve, pretendem lançar as versões híbridas dos modelos Lexus e Highlander. A empresa obtém todo esse sucesso por possuir como lema a busca da melhoria contínua em seus processos, um projeto iniciado há cinco anos denominado CCC21 Construção da Competitividade de Custos para o Século 21, que já proporcionou à empresa uma economia de 10 bilhões de dólares. Visite o site da Toyota para conhecer um pouco mais sobre a sua história. Você sabia que a Toyota começou com o nome de Toyoda, comercializando teares para a indústria têxtil? Vá à home page: clique no link: Sobre a Toyota e depois no link: História da Toyota. Como é possível uma empresa garantir seu sucesso e crescimento permanentes desde 1950 até hoje? No caso da Toyota, através dos métodos desenvolvidos para a gestão da produção, em busca de custos continuamente decrescentes, qualidade excepcional com a meta de defeito zero, sem excesso de estoque, aliados à flexibilidade, proporcionando a criação de uma quantidade ilimitada de variações em seus produtos. As técnicas utilizadas para a obtenção dessas vantagens competitivas foram: just-in-time (JIT), Kaizen, Kanban, entre outras, as quais, posteriormente, disseminaram-se também nas indústrias ocidentais. Just-in-time (JIT) As raízes dessas técnicas são originárias da cultura japonesa, na qual refugo, retrabalho e desperdícios são inaceitáveis, conduzindo-os à constante busca pela qualidade absoluta e custo mínimo. A consolidação dessa doutrina com a aplicação na indústria iniciou-se na década de 70 através da implantação do Just-in-time (JIT) na Toyota Motor Company, posteriormente disseminada em muitos países, inclusive de uma forma equivocada, como um conjunto de técnicas de administração da produção ao invés de como uma filosofia mais ampla que inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto de produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. 5 5

6 Na filosofia do JIT toda atividade que consome recursos e não agrega valor é considerada como desperdício. Estoques custam dinheiro e ocupam espaço, o transporte interno implica perda de tempo, eventuais paradas na linha de produção decorrentes de esperas no processo também, além das sobras de material e a necessidade de se refazer um trabalho que não tenha sido bem feito da primeira vez, são todas formas de desperdício que devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo. Assim, uma adequada aplicação da filosofia e dos processos baseados no JIT podem levar uma empresa a uma maior lucratividade e melhores retornos sobre o capital investido como uma decorrência da redução dos custos, redução dos estoques, significativa melhoria na qualidade, entre outros. DICA Curiosidade: Você sabia que o termo just-in-time não foi criado pelos japoneses? Ele foi cunhado nos Estados Unidos. No Japão, esse sistema de administração industrial é conhecido como: Sistema de Produção Toyota. Preceitos da doutrina Just-in-time Vejamos a seguir as principais características que compõem a doutrina ou a filosofia do Just-in-time. 1) Redução do tempo de preparação: A alta variedade de produtos, leva à produção de lotes menores e diferenciados. A cada lote é necessário uma nova preparação de máquina, buscase então a redução do tempo de preparação (setup times) ao máximo. Quanto menor o tempo em que a máquina esteja parada para o setup time, maior será a produção. Baixos tempos de preparação resultam em menores estoques, menores lotes de produção, ciclos mais rápidos, tornando o processo bem mais flexível para as eventuais alterações nas especificações do produto final. 2) Colaborador multifuncional: O operador é também o preparador de máquinas, responsável pelas manutenções de rotina e pequenos reparos na máquina, o que requer maior amplitude das habilidades dos colaboradores se comparado com o processo de manufatura tradicional. O sistema JIT não exige apenas maior habilidade, é necessário também um grande espírito de equipe e coordenação, visto que não há estoque disponível para cobrir problemas no sistema de produção. 6

7 O operador do posto subseqüente poderá auxiliar o seu companheiro caso sejam identificados problemas nas peças produzidas na etapa anterior do processo, impossibilitando a realização de suas funções com a qualidade necessária, conforme ilustrado na Figura 1. Figura 1 Espírito de equipe entre os operadores da linha de produção O problema é rapidamente identificado e o funcionário da operação seguinte procura auxiliar a resolver o problema na fonte para que o fluxo possa continuar. Fonte: Corrêa e Gianesi (1993, página 60). Figura 3.3 A redução dos estoques ajuda a identificar os problemas. 3) Estoque e layout da fábrica: A existência de estoques tira a atenção da gerência para sérios problemas de qualidade e impulsionam um certo conforto para encobrir os problemas do fluxo de produção relacionados, por exemplo, à falta de peças e atrasos de fornecedores, pois promovem certa independência a cada fase produtiva, não atingindo necessariamente a fase subseqüente do processo, conforme ilustrado na Figura 2. Figura 2 Desperdício provocado por grandes estoques entre as etapas de produção. Grande estoque de peças defeituosas já produzidas quando o problema é identificado pela operação seguinte. Fonte: Corrêa e Gianesi (1993, página 60). Figura 3.2 O estoque mascara os problemas de qualidade. 7 7

8 No sistema JIT grande parte do estoque é mantido no chão de fábrica, ou seja, entre as estações de trabalho durante o processo de manufatura, ao invés de em almoxarifados distantes dos postos de trabalho. Os estoques são mantidos em recintos abertos para facilitar o uso nas estações de trabalho subseqüentes, em um nível mínimo o suficiente apenas para manter o fluxo produtivo por algumas horas, o resultado é uma substancial redução dos espaços necessários para o estoque alterando todo o layout da fábrica. 4) Qualidade absoluta: A qualidade é essencial no sistema JIT, pois os defeitos além de serem considerados como desperdício, também podem levar à paralização da produção. Como não existe estoque suplementar, não é possível cobrir as falhas repetindo determinada etapa do processo produtivo através da utilização de novas peças, pois no final elas faltarão, levando à interrupção da linha de produção. Considerase que o sistema JIT é projetado para expor os erros, possibilitando a sua correção e não para encobri-los como ocorria no sistema de produção tradicional. De acordo com a filosofia da Toyota, há somente um motivo que justifica uma parada na linha de produção: descobrir qual foi o problema e garantir que não será necessário parar a linha novamente. Dentre as diversas técnicas da busca da qualidade absoluta, uma delas destaca-se pela sua simplicidade e eficiência, a técnica dos 5 Por quê s, suponhamos que uma máquina parou de funcionar, a técnica seria aplicada da seguinte forma: 1. Por que a máquina parou? Em função de uma sobrecarga de energia queimando o fusível. 2. Por que houve uma sobrecarga? Porque o estabilizador de energia dessa linha sofreu uma pane. 3. Por que o estabilizador sofreu uma pane? Porque a carga não foi regulada corretamente pelo operador. 4. Por que a carga não foi regulada corretamente? Nesse dia o operador responsável pela máquina estava ausente e o substituto não foi adequadamente treinado. 5. Por que o substituto não foi adequadamente treinado? Falha no procedimento de treinamento para operadores temporários e substitutos. Identificando-se o real motivo que provocou o problema, é possível saná-lo definitivamente. Enquanto nos casos em que esse tipo de investigação não ocorre, simplesmente seria realizada a troca do fusível e a linha de produção sofreria nova parada em outra oportunidade pelo mesmo problema, pois o motivo de base causador da falha permaneceria. 8

9 A filosofia JIT 5) Fornecedores: Os fornecedores no sistema JIT são tratados como uma extensão da equipe de produção. O relacionamento entre fornecedores e a empresa deve ser cooperativo e deve-se buscar estabelecer compromissos a longo prazo, pois contratos com poucos ou um único fornecedor podem auxiliar na valorização da empresa como cliente preferencial do fornecedor. Os fornecedores devem realizar entregas freqüentes (várias vezes ao dia) e diretamente na linha de produção. Outra prática adotada para agilizar o processo de produção é o recebimento sem inspeção, denominado free pass, sendo que para garantir a segurança na qualidade do recebimento são estipuladas multas para os casos em que posteriormente sejam descobertas falhas de qualidade ou refugos. Os fornecedores devem estar capacitados para este tipo de parceria, garantindo o fornecimento de acordo com os requisitos de qualidade solicitados e entregas confiáveis. Inicialmente a fábrica poderá ceder alguns de seus técnicos especialistas para auxiliar no processo de desenvolvimento e capacitação do fornecedor. 6) Limpeza e organização: Na filosofia JIT, a limpeza e organização são itens fundamentais para a confiabilidade dos equipamentos, visibilidade dos problemas, redução de desperdícios, controle e aprimoramento da qualidade e a condição moral dos trabalhadores. Por exemplo, quando o chão está limpo e tudo à sua volta organizado, qualquer coisa que caia no chão é facilmente identificada e pode ser imediatamente recolhida, tudo que esteja fora do lugar fica visível. É o princípio da visibilidade: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. A limpeza e organização auxiliam também no estabelecimento da disciplina dos operários em relação a todos os demais aspectos da doutrina JIT, auxiliando no sucesso de sua implementação. Os operários são responsáveis por arrumar e manter limpo o seu local de trabalho, assim como seus objetos de trabalho. O JIT é um ciclo fechado, cujo objetivo é deixar os problemas visíveis para que possam ser analisados e para que sejam aplicadas técnicas para a melhoria e solução dos problemas identificados. O objetivo é identificá-los o mais cedo possível no fluxo de produção e apresentar uma solução definitiva para que não volte a ocorrer. 9 9

10 Uma famosa representação gráfica desse processo de exposição dos problemas, conforme mostra a Figura 3, indica o nível de estoque do processo de produção como um fluxo d água, quanto maior o volume de água, maior sua capacidade de submergir e esconder os diversos obstáculos que representam os problemas de uma produção industrial (refugos, quebras, longos tempos de preparação) com a redução do nível de água, ou seja, com a redução do volume dos estoques, os problemas mais críticos são imediatamente expostos, representados na ilustração pelas pedras que impossibilitam um tranqüilo curso da água. Na medida que os estoques vão sendo gradativamente reduzidos, os obstáculos são identificados e esforços são dirigidos à solução permanente dos problemas para que novamente os estoques possam ser reduzidos, novos problemas apareçam e possam ser solucionados, e assim sucessivamente. Figura 3 Fluxo de produção comparado ao curso d água Produção defeituosa Falhas dos fornecedores Filase esperas Alterações da demanda Fonte: Russomano (2000, p. 65). Figura 4.2 Analogia hidráulica. Por se tratar de uma filosofia e não de uma ação pontual, esse processo de melhoria contínua permanente levou ao desenvolvimento de técnicas eficientes para promover avanços constantes. Diversas técnicas desenvolvidas no Toyotismo com esse objetivo integram o ciclo virtuoso considerado um processo que não tem fim, ou seja, a empresa deve melhorá-lo sempre, foi assim que surgiu o conceito de melhoria contínua, denominado no Japão como KAIZEN. Com essa prática o JIT proporciona ao sistema produtivo, baseado na Produção Enxuta, que atinja melhores índices de qualidade, confiabilidade e flexibilidade, fornecendo as respostas à nossa pergunta sobre a Toyota: Como é possível uma empresa garantir seu sucesso e crescimento permanentes desde 1950 até hoje? 10

11 BIBLIOGRAFIA Bibliografia básica MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, RUSSOMANO, Victor Henrique. PCP: Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 2000 Bibliografia complementar CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. v ed. Rio de Janeiro: Campus, CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G.N. Just in time, MRPII e OPT: um enfoque estratégico. 2. ed. São Paulo: Altas, KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, VASSALLO, Cláudia. A Toyota ameaça Detroit mais uma vez. Revista Exame, São Paulo, n. 838, 16 mar

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