Aula 07 Juntando a Análise do

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1 Aula 07 Juntando a Análise do Ambiente À Análise da Organização Rosely Gaeta 1 Estudar detalhamento no capítulo 5 Livro Berton

2 Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização Integração das análises 2

3 Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização Matriz de Produto Mercado Matriz BCG Matriz Atratividade do Mercado Matriz de Parentesco Matriz SWOT 3

4 Fechamento das informações colhidas Matriz SWOT Ambiente Interno (SWOT) Pontos fortes Pontos fracos Ambiente Externo Situações Favoráveis Situações Desfavoráveis FOCO: Realizar a Visão 4

5 Fechamento das informações colhidas Estabelecimento dos Cenários (Construção dos Cenários) Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Otimista Realista Pessimista 5 Possível fonte para este tema: Revista Veja Capa Essa doeu. Ver Análise de cenários sobre os impactos futuros decorrentes da irresponsável crise do gás g s da Bolívia. Para cada cenário é importante definir as respectivas ações

6 Definir o cenário de referência para a empresa Quem será nosso cliente no futuro? Quais serão os nossos concorrentes no futuro? Como funcionará a nossa cadeia de agregação de valor no futuro? Que competência competitiva precisaremos desenvolver para ter sucesso no futuro? Levantar as informações relevantes sobre a empresa Descrever o resultado da análise do ambiente Criar o radar do ambiente (manterse ligado no ambiente). 6

7 SWOT e análise de cenários AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO Situações Favoráveis Situações Desfavoráveis Pontos Fortes Pontos Fracos OPORTUNIDADES AMEAÇAS A Ç Õ E S 7

8 Análise de cenários Ao usar a análise de cenário, os pesquisadores tentam tirar uma fotografia subjetiva de vários futuros possíveis Uma abordagem comum gera três diferentes retratos do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais provável) Cada uma dessas abordagens apresenta uma situação consistente na qual vários eventos são analisados em termos de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro 8

9 Análise de cenários 9 Quase sempre os cenários são desenvolvidos com vistas a estabelecer planos de contingência para o gerenciamento estratégico Esses planos indicam que reação se deve ter se um evento particular ocorrer A construção de cenários identifica relacionamentos de causa e efeito e então tira conclusões lógicas, da mesma maneira como os bons escritores de ficção científica fazem Geralmente, a análise de cenários é indicada para previsões de longo prazo

10 Análise de cenários Análise conjuntural: Como estarão os principais direcionadores ao final do horizonte de planejamento? O aprofundamento da análise de cenários em relação ao futuro depende da indústria em que a empresa opera Nesse contexto, como estará a empresa ao final do horizonte de planejamento? 10

11 Direcionadores São variáveis incontroláveis do meio ambiente externo, que exercem alguma influência sobre a empresa Podem ser do ambiente econômico, político, sóciocultural, ecológico, tecnológico, governamental, concorrencial, entre outros Na prática, ao se fazer uma análise de cenários, trabalhase com os direcionadores mais relevantes para a empresa 11

12 Exemplo da Renault: Fatores ambientais Fatores Internos Saturação de Mercados desenvolvidos Crescimento das pressões ambientais e fiscais na Europa Potencial de crescimento em mercados em desenvolvimento (Ásia e América Latina) Crescimento na demanda por veículos de passeio Maiores Forças Linha de Produtos Capacidade de inovação Imagem na fórmula Maiores Fraquezas Vendas concentradas na Europa 7 Pequeno Porte se comparada a competidores 3 Mau desempenho no segmento de carros de luxo

13 Outra forma de análise! DIRECIO NADOR Pontos Fortes Sit. Favoráveis Estrutura solidificada na área de turismo (tradição) Uso de telemarketing ativo e receptivo Matriz de Oportunidades Exemplo para o setor de turismo Maior parte das vendas por 0800 Possui 44 canais de Portfólio de produtos variado Política Mudanças políticas positivas de atuação Atendimento a setores mais populares da sociedade Turismo como alternativa para crescim. econômico de atuação Busca de novos mercados / fidelização de clientes Busca de novos mercados / fidelização de clientes Ampliação de canais de Busca de novos mercados / fidelização de clientes Meta da Embratur p/ 2003: 6,5 milhões de visitantes Conquista de novos clientes / ampliação da ocupação de seus hotéis Prospecção de novos clientes Prospecção de novos clientes Prospecção de novos clientes / ampliação de canais de Ampliação da base de clientes Aumento do fluxo de turistas nacionais Ampliação da base de clientes / de escala Ampliação da base de clientes Ampliação da base de clientes Ampliação da base de clientes Ampliação da base de clientes / de escala Aumento em receita cambial turística Incremento de receita / Prospecção de turistas estrangeiros Incremento de receita / Prospecção de turistas estrangeiros Incremento de receita / Prospecção de turistas estrangeiros Ampliação de canais de Incremento de receita / Prospecção de turistas estrangeiros / Social Geração de 500 mil novos empregos até 2003 Ampliação de canais de Incremento do setor de hotelaria Convênio com novos hotéis / Melhoria na qualidade de serviços Incremento de receita / Incremento de receita / Incremento de receita / Incremento de receita / Ampliação da base de clientes 13 Fortalecimento do turismo interno de atuação Diversificação do atendimento

14 DIRECIO NADOR Pontos Fracos Sit. Desfavoráveis Matriz de Ameaças 29 canais da empresa não comercializaram o mínimo de 3 títulos por mês (1999/2002) Setor Turismo 1 Não utiliza o potencial das informações obtidas do Telemarketing Falta apoio no atendimento pessoal Atendente não vende apenas. Política Mercado inseguro e desconfiado na compra de e passagens aéreas Perda de mercado Dificuldade na criação de diferenciais Perda de mercado Perda de mercado / dificuldade na criação diferencial Redução de viagens dos argentinos para o Brasil Perda de mercado Dificuldade na criação de diferenciais Representantes vêem 0800 como concorrente Perda de mercado Agências vêem no título um concorrente: temem queda na vda de pacotes Perda de mercado / receita Perda de mercado Falta de esclarecimento às agências / Grau de endividamento das empresas aéreas / Social Cliente é fiel ao agente, nem sempre à empresa Perda de mercado Perda de mercado Representantes vêm o site como concorrente Perda de mercado 14 Representantes viciados em modelo de que não condiz com a realidade empresarial

15 Esquema para formulação de cenários OPORTUNIDADES ECONOMIA AMEAÇAS ESTRATÉGIAS AÇÕES EMPRESA POLÍTICA OPORTUNIDADES AMEAÇAS ESTRATÉGIAS AÇÕES CENÁRIO GLOBAL SÓCIO CULTURAL OPORTUNIDADES AMEAÇAS ESTRATÉGIAS AÇÕES CONCORRÊNCIA OPORTUNIDADES AMEAÇAS ESTRATÉGIAS AÇÕES OUTRAS VARIÁVEIS OPORTUNIDADES AMEAÇAS ESTRATÉGIAS AÇÕES 15

16 16 Construção de cenários A base para a construção de cenários é a análise SWOT O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados (não é chute) O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a capacidade de síntese é importante) Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas práticas adotadas pela empresa As ações propostas no cenário e derivadas das estratégias devem ser factíveis de serem implementadas (não vale sonhar)

17 Resumo da construção de cenários DEFINIÇÃO DOS DIRECIONADORES BRAINSTORMING (PERGUNTAS SOBRE DIRECIONADORES) CHECKLIST DE FORÇAS E FRAQUEZAS ESTRATÉGIAS RESPOSTAS TABULAÇÃO OTIMISTA AÇÕES TRIAGEM DEFINIÇÃO DOS CENÁRIOS REALISTA AÇÕES PESSIMISTA AÇÕES SIT. FAVORÁVEIS SIT. DESFAVOR. FORÇAS E FRAQUEZAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (2) OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (1) TRIAGEM 17 Novamente destacase: para cada cenário é importante definir as respectivas ações