Planeamento e Marketing Estratégico em Turismo

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1 MARKETING Planeamento e Marketing Estratégico em Turismo O Planeamento Estratégico do Marketing é um processo de gestão com vista a desenvolver e manter uma adequação viável entre os objetivos, as competências e os recursos de um destino e as suas oportunidades. O Marketing Estratégico pretende definir valor e planeamento a longo prazo, dividindose em 6 fases: 1. Missão e Visão e Valores 2. Análise do Mercado a) Estudo da oferta, procura e concorrência b) Análise interna e externa; Análise SWOT c) Modelos de Avaliação- BCG 3. Definição dos Objetivos 4. Seleção dos Mercados-Alvo 5. Escolha de um posicionamento 6. Formulação da Estratégia 1. Missão e Visão e Valores Representam a identidade organizacional de uma empresa, sendo que a missão corresponde à finalidade de existência de uma organização (porque existe?; oque faz?; para quem?) ; a visão corresponde ao plano/ideai mental do que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos(prática; realista; visível); e os valores correspondem aos princípios étnicos que norteiam as ações da organização, são as regras morais que simbolizam os atos dos seus fundadores e servem de guia para as decisões de toas as pessoas que executam a missão.

2 2. Análise do Mercado a) Estudo da oferta, procura e concorrência Estudar a oferta implica avaliar os recursos turísticos (atratividade+ potencial+ infraestruturas de apoio) e identificar os interesses da população. Por outro lado, estudar a procura implica identificar as necessidades, exigências, preferências e perfil demográfico do cliente. Por fim estudar a concorrência implica analisar direta e indiretamente de forma a identificar vantagens e desvantagens competitivas e verificar as possibilidades de desenvolvimento e inovação de novos produtos turísticos com base na oferta existente. b) Análise interna e externa; Análise SWOT O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras anglosaxónicas Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) ethreats (am eaças). Assim, a análise SWOT corresponde à identificação porparte de uma organizaçã o e de forma integrada dos principais aspetos quecaracterizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto anível interno como externo (forma como a organizaç ão se relaciona com o seumeio envolvente). Em termos de análise interna, a análise SW OT propõe a identificação dosprincipais pontos fortes Strengths e pontos fracos Weakne ssescaracterizadores da organização num determinado momento.a correta listagem das suas forças e fraquezas dá à organização elementos importantes no que concerne à sua orientação estratégica, que tenderá naturalmente a tirar o maior partido possível das forças e a minorar ao máximo as fraquezas.no que respeita à análise extern a no âmbito da análise SWOT, que tem comoobjetivo a identificação das principais opo rtunidades Opportunities e ameaçasthreats que num determinado momento se colocam perante a organização,pode dizerse que a sua importância está associada à necessidade d e, dentrodo possível, os gestores e outros responsáveis preverem eventuaisdesenvolvime ntos futuros que possam ter maior ou menor impacto futuronessa mesma organização. A análise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada, conjugando os elementos da análise interna e externa, por forma a que o diagnóstico que dela resulta seja fiável e constitua uma fonte de informação e suporte adequada às necessidades da gestão estratégica. Os pontos que ficarem no quadrante que liga os pontos fortes e as oportunidades devem ser maximizados, enquanto que os pontos que ficarem no quadrante que liga os pontos fortes às ameaças, apenas os pontos

3 fortes devem ser maximizados e as ameaças minimizadas; por outro lado os pontes que ficarem no quadrante que liga os pontos fracos às oportunidades devem ser maximizados ao nível das oportunidades e minimizados ao nível das fraquezas e por ultimo os pontos que ficarem no quadrante que liga as fraquezas e as ameaças devem ser minimizados nos dois eixos. c) Modelos de Avaliação- BCG Para além da análise SWOT, a análise e o planeamento estratégicos de uma organização utilizam outras ferramentas importantes como por exemplo: Modelo MC Kinsey que relaciona a atratividade do mercado com a posição competitiva da empresa; Modelo de Ansoff que avalia melhor as oportunidades de desenvolvimento da empresa relacionando mercado-produtos; Matriz BCG que avalia o interesse dos domínios de atividade de uma empresa(taxa de crescimento7quota de mercado); Criado pelo Boston Consulting Group na década de 1970, a matriz BCG é uma das opções mais usadas por empreendedores e gestores para determinar o posicionamento de determinado produto ou serviço perante o mercado. Muitas vezes a matriz BCG é usada para complementar o CVP (ciclo de vida do produto), que poderá ser assunto para um próximo texto. A matriz é composta por dois eixos, o primeiro a taxa de crescimento do mercado e a segunda a quota de mercado, sendo cada eixo composto por dois quadrantes, totalizando assim como na análise SWOT, quatro quadrantes em sua matriz. Os quadrantes da Matriz BCG são assim denominados: Estrelas,Pontos de Interrogação, Vacas leiteiras ou Cães Rafeiros.

4 A área de Interrogação (área de question marks) corresponde a negócios com elevado crescimento, mas cuja quota de mercado da empresa é baixa. Gera geralmente fluxos financeiros negativos (ou mesmo muito negativos) devido ao grande investimento nos estudos de mercado. A Estrela representa negócios com elevados crescimentos e em que a empresa simultaneamente tem elevada quota de mercado. Existe aqui o perigo de aparecimento de novos concorrentes A recomendação é manter a liderança de mercado, resistir à mudança e criar expectativas Nos? e nas estrelas estamos perante uma procura primária em que os primeiros consumidores são extrovertidos, procuram inovação, não precisão de concelhos de outrem e têm rendimentos elevados. O símbolo Vaca Leiteira (ou cash cows) respeita a negócios com baixo crescimento de mercado e em que a empresa detém elevada quota de mercado. Geralmente aqui estamos na fase da maturidade, do ponto de equilíbrio em que a recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento dos negócios que se posicionam como Estrela e Interrogação. A procura é secundária, na medida em que os clientes são fidelizados e aconselhados pelo Opinion Leader. Aqui existe uma diferenciação de preço de maneira a se conseguirem vantagens competitivas

5 Por fim o Cão Rafeiro corresponde a negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa quota de mercado. São áreas de negócio que geralmente já atingiram o ponto D-Marketing e tudo o que fazem é não incentivar a ir porque a quota daquele mercado já foi atingida. Fase do declínio. A recomendação é abandonar ou reformular o negócio. 3. Definição dos Objetivos Objetivos Qualitativos Objetivos Quantitativos Objetivos Gerais Objetivos específicos Ganhar Novos consumidores Satisfazer e fidelizar os existentes Aumentar o consumo A definição dos objetivos é a base que permite o sucesso da implementação de uma estratégia. Assim sendo, os objetivos devem ter as seguintes características: Hierarquizáveis - deve definir-se uma hierarquia que permita identificar objetivos primordiais e, consequentemente, definir prioridades de atuação; Consistência - devem ser realistas e consistentes; Mensurabilidade - devem permitir avaliar o grau de sucesso de implementação da estratégia; Calendarizáveis - a avaliação de uma estratégia só é possível se estiverem definidos prazos para atingir os objetivos; Realistas - desafios atingíveis. O acordo de todos os participantes na sua elaboração possibilita a construção de indicadores de avaliação da implementação da Estratégia. 4. Seleção dos Mercados-Alvo Escolher os segmentos que mais se adequam à oferta e que tragam benefícios ao destino. Antes de selecionar os seus alvos deve efetuar uma segmentação dos seus clientes. Esta segmentação pode ser obtida através da aplicação de critérios que devem variar em função do mercado em que atua. Exemplo de critérios de segmentação: Demográficos;

6 Geográficos; Sociais e Económicos); Após a divisão do mercado em segmentos, a empresa poderá escolher um ou mais segmentos que considere os mais adequados para o seu negócio. Neste âmbito, existem três estratégias possíveis: Concentração aposta num só segmento ou em poucos segmentos; Diferenciação oferta de produtos ou políticas de marketing especialmente preparadas para responder às necessidades de cada um dos segmentos; Indiferenciação oferta de um único produto e uma única política de marketing dirigida a todos os segmentos. 5. Escolha de um posicionamento O posicionamento traduz a forma como pretendemos ser vistos pelos consumidores, sendo fundamental estabelecer e comunicar os benefícios distintos dos produtos oferecidos pela empresa para cada mercado alvo. O grande desafio que se coloca perante a empresa é o de conseguir ocupar um lugar distintivo na mente do consumidor, que diferencie o produto ou empresa dos seus concorrentes. Posicionamento da marca; Posicionamento competitivo. 6. Formulação da Estratégia Desenvolver estratégias de forma a adaptar a oferta aos segmentos selecionados e ao posicionamento pretendido; comunicar de forma eficaz e garantir a satisfação do turista.