O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS

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1 O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS Nadia Al-Bdywoui Cássia Ribeiro Sola Resumo: Com a constante busca das empresas por espaço no mercado, cada vez mais é necessário que os processos sejam otimizados para haver um ganho de competitividade perante os concorrentes, e o gerenciamento de projetos tem se tornado uma importante ferramenta de controle. Mais especificamente, os sistemas de gerenciamento eletrônico de projetos têm sido cada vez mais utilizados para uma melhor gestão dos projetos. O impacto da implantação desses sistemas pode ser benéfico ou não para as empresas, dependendo de outros fatores relevantes. Essa é a discussão deste artigo, que por meio de pesquisa com empresas e estudos acerca dos pontos acima busca analisar o papel dos sistemas informatizados de gerenciamento de projetos nas empresas. Palavras-chave: Projetos, gerenciamento, sistemas, impacto. INTRODUÇÃO Este artigo tem o objetivo de tratar sobre o impacto da utilização de um sistema de gerenciamento eletrônico de projetos nas empresas. O impacto aqui se refere às mudanças proporcionadas por esta importante ferramenta cada vez mais utilizada pelas empresas, seus benefícios, dificuldades na implantação, desafios, entre outros aspectos. Com o mercado cada vez mais competitivo, cada vez mais as empresas buscam diferenciais com relação aos seus concorrentes. Aspectos como velocidade no desenvolvimento dos projetos, controles sobre os projetos e atividades dos funcionários, cronogramas, tornam-se importantes nesta incessante corrida para ganhar o mercado e os clientes, à medida que otimiza o desenvolvimento dos projetos nas empresas. Muitas vezes as empresas passam a utilizar um sistema de gerenciamento eletrônico de projetos com o intuito de obter benefícios rápidos e fáceis. Porém, com este artigo e uma pesquisa realizada com algumas empresas (uma que ainda não utiliza um sistema de gerenciamento eletrônico de projetos e duas que já utilizam), foi possível observar que o sucesso do emprego de uma ferramenta como esta é completamente alcançável, mas, para isso, outros aspectos devem ser levados em consideração, principalmente os relacionados ao fator humano, ou seja, o comprometimento e relacionamento dos funcionários entre si e com os propósitos dos projetos.

2 TEORIA De acordo com Bittencourt (2004), o modelo PMBOK do PMI (Project Management Institute) define projeto como um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. (...) Chega-se ao fim do projeto quando seus objetivos foram alcançados ou quando torna-se claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser mais atendidos. De acordo com Souza (2004), o gerenciamento de projetos surgiu como metodologia/ciência no início da década de sessenta, mas foi a partir da criação do PMI em 1969, que a sua disseminação ocorreu com maior intensidade. O PMI apresenta as práticas do gerenciamento de projetos divididas pelas seguintes áreas: escopo, prazo, custo, recursos humanos, comunicação, qualidade, contratação, riscos e integração. Nesta visão, os processos ocorrem dentro de cinco grupos básicos, que são: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Como definição pelo PMI-PMBOK, gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem a atingir as necessidades e expectativas das partes envolvidas (Stakeholders), com relação ao projeto. Num mercado altamente competitivo, para uma empresa conseguir sobreviver, ela deve constantemente criar vantagens sobre os concorrentes. Segundo Santos (2004, p.1) uma empresa, em seu mercado, com conhecimento de gerenciamento de projetos terá muito mais chances de sobrevivência e de conseguir uma posição confortável ao realizar lançamentos de novos produtos, mudanças organizacionais, melhorias de produtos-processos e etc, pois todas essas ações são nada mais que projetos. De acordo com Labuto (2003), controlar um projeto exige uma metodologia, organização e disciplina muito grande. Em uma empresa ou área existem muitos projetos com diferentes níveis de complexidade. O gerente desta empresa ou área é responsável por conhecer e administrar de forma geral cada um destes projetos. Esta não é uma atividade simples e também exige muita organização. Oliveira (2004) afirma que, nos últimos anos, a gestão de projetos tem se consolidado como ferramenta de sucesso ao conseguir alcançar os resultados desejados dentro do prazo e do orçamento definidos. Pode ser aplicada sem maiores complexidades dentro de qualquer tipo de negócio, sendo capaz de agregar sucesso a projetos que vão além de novas plantas ou ampliação de instalações, potencializando bons resultados, tornando a organização mais ágil, segura e competitiva. De acordo com Herculano (2004), o objetivo do gerenciamento de projetos é garantir a condução de iniciativas e a entrega das soluções dentro dos prazos, escopo e orçamento planejados, através de um conjunto consistente de práticas de gestão e controle, das quais pode-se destacar: Liderança e senso de propriedade da equipe de execução com relação aos objetivos do projeto; Gerenciamento do valor (custos, prazos e gerenciamento do escopo do projeto); Planejamento da alocação de recursos;

3 Planejamento dos trabalhos de execução do projeto (detalhamento de tarefas, fases, necessidades de recursos); Modelos de documentação e controle dos produtos gerados; Análise de riscos. O gerenciamento de projetos oferece uma abordagem que traz um conjunto completo e flexível de processos e atividades que pode ser adaptado a qualquer tipo de projeto, garantindo a visão gerencial necessária e o suporte para trabalhar os impactos e riscos sofridos pelas iniciativas durante seu ciclo de vida. Segundo Santos (2004), nem sempre uma boa idéia e força de vontade são sinônimos de sucesso. Na prática, o sucesso de um trabalho depende de muito mais fatores, pois tudo muda na hora de colocar as idéias e força de vontade para acontecer. Sem um projeto e uma gestão adequada, há grande chance de fracasso. Com o conhecimento de todas as áreas de gerenciamento de projeto, o time do projeto deve falar a mesma língua e deverá ter e saber usar todas as ferramentas necessárias para otimização do tempo, custo e recursos, avaliando sempre os riscos, qualidade, erros e possíveis mudanças. Gerenciamento eletrônico de projetos é uma importante ferramenta que muitas empresas vêm adotando. Muitas empresas recorrem ao gerenciamento eletrônico de projetos apostando na obtenção de melhores resultados, mas nem sempre isso ocorre. O insucesso da utilização de um sistema que permite a elaboração de cronogramas, relatórios, envio de s para permitir o melhor gerenciamento de projetos pode ser devido a vários fatores, como a dificuldade ou resistência dos envolvidos (funcionários) em trabalhar em equipe, adaptar-se a um novo sistema de trabalho, entre outros motivos que buscou-se identificar com a pesquisa que embasou este artigo. METODOLOGIA Para embasar este artigo, além da teoria abordada anteriormente, mostrando informações já existentes a respeito do assunto aqui tratado, foram realizadas pesquisas com três empresas por meio de seus supervisores de projetos duas que utilizam sistemas de gerenciamento eletrônico de projetos e uma que não utiliza, mas que tem o interesse em fazê-lo. A pesquisa feita com a empresa que tem a intenção de adotar uma ferramenta de gerenciamento eletrônico de projetos buscou identificar os problemas encontrados com a falta de tal ferramenta e os motivos que a levaram a querer empregá-la. Buscou-se saber também quais as expectativas e os benefícios que a empresa espera alcançar com o emprego da ferramenta de gerenciamento de projetos. A pesquisa com as empresas que já utilizam sistemas de gerenciamento eletrônico de projetos permitiu a avaliação dos benefícios alcançados na sua utilização e os obstáculos encontrados na sua implantação. RESULTADOS OBTIDOS A empresa que pretende utilizar uma ferramenta de gerenciamento eletrônico de projetos espera alcançar, com a implantação do sistema, uma maior facilidade no gerenciamento de atividades, maior facilidade no gerenciamento de pessoal,

4 integração entre projetos e desenvolvimento de atividades com maior eficiência. Ela também apontou como motivos de seu interesse neste sistema a facilitação do controle de datas e executores e de atividades vinculadas a um projeto, aumentando a eficiência do seu desenvolvimento. A idéia de utilizar o sistema deveu-se à dificuldade de controle de projetos devido ao aumento da carga de trabalho dos funcionários. Para as empresas que já utilizam sistemas de gerenciamento eletrônico de projetos, os motivos que as levaram a utilizá-los foram a busca por um ambiente colaborativo para análise dos estudos de viabilidade, garantindo a correta seleção e priorização dos projetos a serem desenvolvidos, facilitação do trabalho de planejamento, através do uso de modelos de cronograma, centralização e facilitação no acesso aos diversos documentos do projeto, com devida segurança de acesso, registro das comunicações entre os envolvidos com cada projeto, formando um histórico e auxiliando no planejamento de novos projetos. Para estas empresas, o sistema é indispensável para médios e grandes projetos que envolvem mais de um recurso, porém, para determinadas atividades, o sistema não se aplica adequadamente, porque a demanda é muito volátil e as pessoas interrompem sua atividade freqüentemente. Uma destas empresas apontou a existência de certa resistência e desconforto dos funcionários no início da utilização do sistema, fato superado depois de um tempo. Para ambas, os resultados obtidos após a utilização do sistema foram nítidos. A visão imposta pelo gerenciamento eletrônico, desde que disseminado para a equipe envolvida, permitiu que a mesma visualizasse com maior responsabilidade, os prazos previamente estipulados e recursos alocados. A partir do momento em que há, efetivamente, um controle do projeto sendo repassado à equipe de forma transparente pelo gerente do projeto, o comprometimento é total, e os resultados obtidos, muito mais eficazes. DISCUSSÃO As pesquisas mostraram a possibilidade de sucesso existente com a implantação de um sistema de gerenciamento eletrônico de projetos, provando que para muitas empresas ele já se tornou indispensável. Mas um bom gerenciamento não depende somente da ferramenta de gerenciamento eletrônico em si, como as próprias pesquisas mostraram. Foi possível verificar a necessidade do bom relacionamento da equipe de trabalho, comunicação eficiente entre seus integrantes, comprometimento e do papel dos gerentes/supervisores, que aqui se mostra fundamental. É imprescindível que, juntamente com a tecnologia empregada através do sistema, haja uma preocupação com o fator humano. A utilização do sistema de gerenciamento eletrônico de projetos pode ser uma excelente alternativa para o maior controle dos projetos, mas, se não for bem utilizada, pode não surtir efeito algum para os objetivos da empresa. Para se fazer um bom gerenciamento de projetos, a equipe do projeto deve ser capaz de pensar e agir ao mesmo tempo, o tempo todo, formando um circuito fechado entre o planejamento e o controle, criando assim muitas chances de sucesso para o projeto, para a equipe do projeto e claro, mais tempo de sobrevivência no mercado para a empresa.

5 De acordo com Amaru (1986, apud ZANETTI, 2004), a capacidade de trabalhar em equipe em geral não ocorre automaticamente, ou seja, como conseqüência natural da capacidade técnica ou experiência profissional de cada indivíduo como uma propriedade coletiva. Criar ou aprimorar essa capacidade é o objeto do processo de desenvolvimento de equipes. Assim, o gerente de projetos deve ser flexível, sem deixar de ser consistente; saber lidar com a tensão, sem abandonar o plano a ser seguido; conseguir o comprometimento da equipe sem exagerar na pressão e no poder utilizados e estar sempre atento aos sinais emitidos tanto pela organização como pelos membros da equipe, uma vez que o gerente funciona como uma interface entre ambos. CONCLUSÃO A intenção com a elaboração deste artigo era avaliar o impacto dos sistemas de gerenciamento eletrônico de projetos nas empresas. Pesquisando artigos e outros materiais já existentes sobre o assunto (gerenciamento de projetos), e avaliando as experiências das empresas que já utilizam ou não um sistema como este, foi possível identificar a importância de uma ferramenta que busca otimizar os processos nas empresas e, por isso, tende a ser muito bem aceita. Além disso, foi possível também avaliar que o sistema por si só não é suficiente para a obtenção do sucesso nos projetos, sendo necessário um envolvimento e comprometimento grande de funcionários (equipe de projeto) e gerentes de projetos. Neste artigo não se buscou identificar softwares de gerenciamento de projetos já existentes, mas este trabalho pode servir como incentivo para o desenvolvimento de mais sistemas de gerenciamento eletrônico de projetos. Sabe-se que existem muitos softwares já no mercado, porém, muitos deles têm funcionalidades muito genéricas, e possivelmente haja uma preferência pelas empresas por softwares cada vez mais específicos para suas respectivas áreas de atuação. A área de gerenciamento de projetos ainda é relativamente nova, logo, ainda muito pode ser estudado e melhorado a respeito dos temas relacionados a ela. REFERÊNCIAS BITTENCOURT, Marcelo Rodrigues. Gestão de Projetos Passado e Futuro Disponível em:< 2004/08/11/2004_08_11_0002.2xt/-template_interna>. Acessado em 06/04/2005. HERCULANO, Antônio Salles. Fatores de Risco comumente observados em Gerenciamento de Projetos Disponível em: < projetos/2004/11/08/2004_11_08_0001.2xt/-template_interna>. Acessado em 06/04/2005. LABUTO, Gianncarla Cutini Barcellos. A Gestão de Projetos e o Project Office Disponível em: _03_19_0006.2xt/-template_interna>. Acessado em 06/04/2005. OLIVEIRA, José Eustáquio de. Gerenciamento de projetos, gerenciamento de mudanças Disponível em: < 11/08/2004_11_08_0002.2xt/-template_interna>. Acessado em 06/04/2005.

6 SANTOS, Jairo Botassi dos. Gestão de Projetos, Ética e Responsabilidade: Visão Geral Disponível em:< 30/2004_08_30_0002.2xt/-template_interna>. Acessado em 06/04/2005. SOUZA, Ricardo Augusto Gomes e. Gerenciamento de Projetos Mudança de Cultura ou Modismo? Disponível em: projetos/2004/08/11/2004_08_11_0001.2xt/-template_interna>. Acessado em 06/04/2005. ZANETTI, Genício. Influência da Personalidade do Gerente de Projetos sobre o Comportamento da Equipe Disponível em: < techoje/gestaodeprojetos/2003/10/16/2003_10_16_0001.2xt/-template_interna>. Acessado em 06/04/2005.