Capítulo 1 Bases conceituais da Avaliação de Desempenho Humano

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1 INTRODUÇÃO Na maioria das empresas a avaliação remete quase sempre à gestão do desempenho, cuja ferramenta principal ainda é a avaliação de desempenho. Existem nas organizações diferentes avaliações de desempenho como: avaliação financeira, avaliação das estratégias marketing, avaliação de produtividade e qualidade e avaliação de desempenho humano. Vamos estudar ao longo dessa apostila a avaliação do desempenho humano nas empresas e como ela interage com toda a área de gestão de pessoas e a gestão empresarial. Essa ferramenta, cujo objetivo principal tem sido o de verificar o quanto o empregado da empresa se adapta as demandas e exigências do trabalho e o quanto contribui para alcance dos objetivos da organização. No capítulo 1 da apostila veremos as bases conceituais da avaliação de desempenho, vamos estudar basicamente os conceitos básicos de avaliação de desempenho. No capítulo 2 será apresentado o alinhamento do desempenho humano ao organizacional, veremos como a avaliação de desempenho se alinha com o planejamento estratégico da empresa e qual sua contribuição para o alcance da visão e missão organizacional. No capítulo 3 vamos estudar desenhos de cargos, será apresentado conceitos de enriquecimento de cargo, descrição e análise de cargo e avaliação de cargo. No capítulo 4 será apresentado o balanced scorecard, uma ferramenta que engloba toda a organização e que a avaliação de desempenho contribui muito para a sua eficiência. No capítulo 5 vamos estudar os métodos de avaliação de desempenho, conceituando os métodos de escala gráfica, escolha forçada, pesquisa de campo, avaliação 360 graus entre outros métodos. No capítulo 6 veremos as tendências e no capítulo 7 serão apresentadas as falhas na avaliação de desempenho. No oitavo e último capítulo vamos estudar as aplicações e análise das avaliações de desempenho, como ela se aplica nos processos de gestão de pessoas.

2 Capítulo 1 Bases conceituais da Avaliação de Desempenho Humano Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre a disciplina de Avaliação de Desempenho, veremos os significados das nomenclaturas mais utilizadas nessa área: feedback, balanced scorecard, administração por objetivos, diferença entre desempenho e potencial. Serão apresentados os conceitos teóricos, para que tenhamos conhecimento dos termos mais utilizados na Avaliação de Desempenho. Primeiramente veremos a diferença entre desempenho e potencial. Apesar de serem conceitos distintos no cotidiano organizacional, a relação estreita entre ambos provoca equívocos e distorções. Potencial x Desempenho Segundo Souza (2005), esta diferenciação torna-se necessária diante das exigências da competitividade que, aliados ao mercado globalizado e aos avanços tecnológicos, impõem desafios que não deixam dúvidas quanto à relevância da força humana no processo produtivo. Entre as conseqüências das transformações organizacionais decorrentes dessas pressões externas, os gerenciamentos do potencial e do desempenho têm grande importância diante das demandas para a substituição dos alicerces dos modelos e das praticas gerencias decorrentes. Potencial Segundo Souza (2005), potencial é um poder inerente à pessoa, refletindo nos conhecimentos, habilidades, experiências, interesses, entre outros, disponível para aplicação em qualquer situação de vida e de trabalho. Devemos ir além da concepção de aptidões e recursos inatos para que possamos entender melhor o conceito de potencial. Desempenho Para Souza (2005), desempenho é uma ação que pode ser verificada e mensurada. O desempenho humano individual é

3 afetado pelo desempenho da organização, dos processos e da equipe onde se encontra. Avaliação de Desempenho A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta gerencial que serve para ser utilizada em vários setores da empresa. Podemos observar diversas avaliações como: Avaliação de Desempenho Operacional, Avaliação de Desempenho Financeiro, Avaliação de Desempenho de Marketing/Vendas e Avaliação de Desempenho Humano. Nosso curso estuda a avaliação de desempenho humano que serve como um instrumento da gestão de recursos humanos na empresa. Um dos conceitos de Avaliação de Desempenho é definido por Chiavenato (1999) como um processo que mede o desempenho do funcionário. A Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. Feedback Um conceito bem simples de feedback é de retroalimentação, esse termo é utilizado na eletrônica, mas, também é utilizado em outras áreas. Segundo Chiavenato (2000), o conceito de feedback ou retroação é um mecanismo segundo o qual uma parte da energia de saída de um sistema volta à entrada.

4 Figura 1 Sendo assim podemos entender feedback como um sistema que avalia os resultados do sistema através do processo de retroalimentação. Balanced Scorecard O balanced scorecard é uma ferramenta desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton no início da década de 1990, com o objetivo de avaliar o desempenho da organização. O conceito de balanced scorecard (BSC) é de uma ferramenta da gestão estratégia da empresa que é utilizada como um sistema de mensuração do desempenho organizacional. O balanced scorecard traduz a missão e a visão da empresa para um conjunto de metas e medidas de desempenho que podem ser mensuradas e avaliadas.

5 Figura 2 Administração por Objetivos A Administração por objetivos tem como responsabilidade o alcance de resultados através do estabelecimento de objetivos e metas estabelecidas e mensuráveis. Chiavenato (2000) define Administração por Objetivo como: Uma técnica administrativa que enfatiza os objetivos, finalidades e resultados em lugar do processo administrativo (meios). Em vez do como administrar enfatiza o por que ou para que administrar. Chiavenato (2000), também afirma que a Administração por Objetivos é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns. Figura 1. Acesso 06/02/12, 12h: 00min Figura 2. Acesso 06/02/12, 13h: 00min

6 Capítulo 2 Alinhamento do desempenho humano ao organizacional Veremos agora o alinhamento do desempenho humano ao organizacional. Segundo Souza (2005), a necessidade atual do alinhamento do desempenho humano com ao organizacional tem como objetivo a ênfase nos aspectos críticos que tornam a gestão de desempenho uma estratégia poderosa para a concretização de estratégias corporativas e, por decorrência, da visão empresarial. Souza (2005), afirma que a interconexão de objetivos, por meio da atuação integrada dos diferentes segmentos, permite o alinhamento da missão e visão às estratégias corporativas, favorecendo a construção da identidade empresarial. Por tanto, a interligação deve ser realizada por meio de indicadores que favoreçam uma atuação gerencial integrada. Para ele, indicadores devem ser construídos não somente visando mapear o desempenho em níveis distintos, mas devem permitir a avaliação, em conjunto, sob perspectivas distintas. Vamos ver como é esse processo de planejamento estratégico de maneira bem resumida e onde podemos visualizar o alinhamento do desempenho humano na gestão estratégia da empresa. Vale lembrar que esse tema não é o foco da disciplina, mas é importante ser apresentado aqui para que possamos observar uma visão geral da atividade de avaliação de desempenho. O processo de planejamento estratégico compreende grandes etapas que são desenvolvidas basicamente no diagrama a seguir: Observação: Aqui não esta sendo exposto a questão da estratégia competitiva e os fatores internos e externos à companhia.

7 Visão Missão e Valores Definição do Negócio Matriz SWOT Cenários Análise Ambiental Objetivos Macro Metas Iniciativas

8 A Visão é a descrição da situação desejada para a organização em um determinado ano horizonte. Exemplo: A visão da empresa Eternit é: Ser uma empresa diversificada e rentável no fornecimento de matérias-primas, produtos e soluções para construção civil. Manter sua liderança no setor de coberturas e ter participação relevante em outros segmentos, posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construção. A Missão é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue o negócio e a razão de ser da empresa em relação a outras do mesmo tipo. Exemplo: A missão da Eternit é: Desenvolver, fabricar e comercializar matérias-primas, produtos e soluções de excelência para construção civil, garantindo competitividade, rentabilidade e perenidade do negócio, com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente. Os Valores são as condutas, posturas e atitudes das pessoas. O que a empresa valoriza. Exemplo: Os Valores da Eternit são: Agilidade Compromisso com Resultados Ética Excelência Foco no Cliente Respeito ao Meio Ambiente Transparência Valorização do Colaborador 1 1 Disponível em: < Acesso em 09/02/2012 às 15h39min.

9 A definição de negócio de uma empresa tem como atribuição delimitar o âmbito de atuação da organização em escopo de serviços e clientes. Podemos citar como exemplos de definição de negócio a empresa Harley-Davidson onde o seu negocio sobre ótica restrita é o de Motos e sobre a ótica ampliada é o de Estilo de Vida. A análise ambiental envolve o diagnostico do ambiente interno e externo. O objetivo desta atividade é construir uma visão integrada das evoluções prováveis do ambiente externo da organização, bem como antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho e defesa. A Matriz de SWOT visa mapear e interpretar as interações entre Oportunidade e Ameaças versus Forças e fraquezas da empresa. Os Cenários são descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e dos caminhos que os conectam com sua situação de origem. Primeiramente vamos distinguir o que são objetivos e metas com relação a prazos. Os objetivos são de longo prazo e metas são de curto prazo. Imagine uma escada com vinte degraus. Meta é cada degrau dessa escada e objetivo é a escada como um todo. Podemos então imaginar que meta é uma fração do objetivo. O objetivo e a meta devem ser específicos, mensuráveis, claros e basear-se em dados concretos. Assim devemos detalhar cada objetivo em metas subsidiárias. Quando realizamos a avaliação de desempenho humano queremos saber se os funcionários estão desempenhando iniciativas para atingir as metas e objetivos da empresa. Segundo Souza (2005), em termos organizacionais, a gestão do desempenho agrega valor aos objetivos e resultados estratégicos, evitando problemas como retrabalho.

10 Onde podemos encontra na estrutura organizacional a atividade de avaliação de desempenho? Na estrutura organizacional abaixo podemos encontrar onde se localiza o RH de uma empresa. PRESIDENTE EXECUTIVO MARKETING FINANÇAS RECURSOS HUMANOS Segundo Chiavenato (1999), existem seis processos básicos da Gestão de Pessoas: Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas Processos de Recompensar Pessoas Processos de Desenvolver Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas Podemos encontrar a atividade de avaliação de desempenho no Processo de Aplicar Pessoas. Processos utilizados para modelar as atividades que os funcionários irão realizar na organização, acompanhar e orientar seu desempenho. As atividades encontradas nesse processo são de desenhos de cargos e avaliação de desempenho.

11 Capítulo 3 Desenhos de Cargos Antes de falar sobre avaliação de desempenho humano devemos entender um pouco sobre a descrição e o desenho do cargo. Veremos como é realizada essa tarefa de descrição e análise de cargo. No processo de aplicar pessoas na gestão de recursos humanos de uma empresa se destaca as atividades de desenho de cargos e avaliação de desempenho. Sabendo disso veremos como se desenvolve a atividade de desenho de cargos nas empresas. Cargo é um conjunto de funções atribuídas a cada individuo na empresa de mesma natureza e complexidade. Segundo Chiavenato(1999), o cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por um funcionário que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional em que ela está contida. Quando pensamos em cargo pensamos em atividades a serem executadas. Quando você trabalha em uma empresa e assume um cargo x você logo pergunta. Qual é o meu trabalho? O que eu faço? O que realmente importa nele? O desenho de cargos pode ajuda a responder essas questões. Mas o que é desenho de cargos? Segundo Chiavenato (1999), o desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. Chiavenato também define desenho de cargos como sendo o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico.

12 Chiavenato afirma que o desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. Ele também afirma que para desenhar um cargo devemos definir quatro condições básicas: 1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o funcionário deverá desempenhar. 2. Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas. 3. A quem o funcionário do cargo deverá se reportar. 4. Quem o funcionário do cargo deverá supervisionar ou dirigir. O desenho de cargos define a responsabilidade e liberdade concedida ao funcionário da empresa. Modelos de Desenho de Cargos Chiavenato aponta três modelos de desenho de cargos: 1. Modelo Clássico ou Tradicional Esse modelo foi elaborado na Administração Cientifica no inicio do século XX e foi projetado para alcançar a redução de custos, padronização das atividades e apoio à tecnologia, mas na realidade trouxe desvantagens e limitações cargos simples e repetitivos, desmotivação pelo trabalho, trabalho individualizado entre outros problemas. Esse modelo tem como aspectos principais: a) a pessoa como apêndice da máquina, onde a racionalidade é técnica, lógica e determinística; b) fragmentação do trabalho, onde o trabalho é dividido e fragmentado para atender a racionalidade técnica; c) ênfase na eficiência, onde cada trabalhador segue as regras e procedimentos estabelecidos; d) permanência, onde o desenho clássico é definitivo e feito para durar sempre.

13 2. Modelo humanístico Esse modelo apareceu por volta da década de 1930, modelo denominado de relações humanas pelo fato de ter surgido com a experiência de Hawthorne. Segundo Chiavenato (1999), o desenho humanístico preocupa-se mais com o contexto do cargo do que propriamente com o conteúdo do cargo. Ele também afirma que o modelo humanista procura incrementar a interação das pessoas entre si e superiores como meio de satisfazer as necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal. 3. Modelo contingencial Nesse modelo a abordagem é mais holística e complexa, pois considera três variáveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização. Segundo Chiavenato (1999), o desenho do cargo no modelo contingencial não se baseia na presunção de estabilidade dos objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrário, é dinâmico e se baseia na continua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Esse modelo tem como dimensões essenciais a variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com a tarefa e retroação. Enriquecimento de cargos Chiavenato (1999) define enriquecimento de cargos como a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca através do acréscimo de variedade, autonomia, significado de tarefas, identidade com as tarefas e retroação. Podemos dizer então que o enriquecimento de cargos pertence ao modelo contingencial, pois quando agregamos a variedade, autonomia, significado de tarefas, identidade com as tarefas e retroação estamos falando das dimensões essências do modelo contingencial.

14 Descrição e Análise de Cargos O conceito de descrição de cargos é basicamente a descrição das atividades, tarefas, deveres e responsabilidades do cargo que a pessoa vai assumir. Chiavenato define a descrição de cargos como o processo de relacionar o que o funcionário faz, como ele faz, sob quais condições ele faz e por que ele faz. Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações. 2 Análise de Cargos Ao realizar a análise de cargo o RH se preocupa com as especificações do cargo em relação ao profissional que deverá preenchê-lo. Segundo Chiavenato (1999), a análise de cargos significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. Ele define análise de cargos como: Análise de cargos é um processo sistemático de coletar informações para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular. Souza (2005) menciona a importância da avaliação de cargos. A avaliação de cargos hierarquiza os cargos, tendo em vista a sua importância relativa para a consecução dos objetivos organizacionais. Souza (2005), afirma que há diversos sistemas para se avaliar cargos. Eles podem ser agrupados em duas categorias: sistema não-quantitativos e os quantitativos. 2 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de janeiro. Ed Campus, 1999.

15 Capítulo 4 Balanced Scorecard À medida que são verificados os diversos conceitos e concepções ligados a avaliação de desempenho, torna-se necessário enfocar uma eficiente estratégia contemporânea quanto ao alinhamento do desempenho humano e do organizacional. Com isso a escolha recaiu sobre o balanced scorecard (BSC), um instrumento gerencial concebida por Robert Kaplan e David Norton no inicio da década de 1990, para avaliar o desempenho da empresa. Segundo Moysés (2003), para atuar num ambiente que se torna a cada dia mais complexo, estrategistas, gerentes e colaboradores necessitem de ferramentas que propiciem alinhamento, suporte e controle estratégico em todos os níveis, gerando competências e conhecimentos para a organização. Ele afirma ainda que na gestão estratégica competitiva, o alinhamento e o controle estratégicos são promovidos pelo balanced scorecard (BSC), ferramenta pela qual se elaboram medidas financeiras e não financeiras que possibilitam o desdobramento das estratégias a serem implementadas. Becker e Ulrich (2001) afirmam que a implementação efetiva de um processo integrado de avaliação de desempenho, capaz de comprometer a força humana com o negócio, deve orientar-se por um mapa estratégico que represente a cadeia de valor da empresa e, portanto, constitua a base de sustentação da tomada de decisão, permitindo a definição de expectativas de desempenho que agregam valor. Segundo Becker e Ulrich (2001), o BSC deve ser percebido como uma bussola que orienta o gerenciamento do negócio, cuja principal característica é a aproximação do planejamento estratégico da ação empresarial, por meio da elaboração e do desdobramento de planos de ação, com acompanhamento e controle dos resultados. Souza (2005) afirma que o BSC foi estruturado para dar visibilidade aos demais fatores críticos que afetam o desempenho organizacional, como aqueles vinculados aos clientes, aos processos internos e ao aprendizado. O BSC

16 permite a sustentação de um olhar estratégico capaz de visualizar o desempenho organizacional e, por desdobramento, o humano, por intermédio de um painel de indicadores. CONCEITO O balanced scorecard (BSC) é um sistema de mensuração de desempenho empresarial que complementa as medições financeiras tradicionais com avaliações sobre o cliente, determina os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e de crescimento. Também identifica investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão influir positivamente nas atividades da empresa. Kaplan e Norton dividiram em quatro as estratégias de perspectivas de negócio: Perspectiva Financeira; Perspectiva Cliente; Perspectiva Processos internos; Perspectiva Aprendizado e Crescimento. Perspectiva financeira Esta perspectiva resume as três fases do ciclo de vida da empresa: Crescimento Estágios iniciais de seus ciclos de vida e em fase de crescimento, investem no desenvolvimento de novos produtos e serviço. Sustentação Empresas em fase de crescimento investem, buscando manter ou aumentar gradativamente market share.

17 Colheita Fase em que a empresa investi em manutenção dos ativos imobilizados e capacidade. Com base no ciclo de vida da empresa podemos apresentar três temas estratégicos citados por Kaplan e Norton (1997) Crescimento e mix de receita Redução de custos e melhoria da produtividade Utilização de ativos/estratégias de investimento Perspectiva clientes Nessa perspectiva referem-se a criação de valor para o cliente, variando de acordo com o setor de atividade. Kaplan e Norton (1997) acentuam que o conjunto de atributos se divide em três categorias: Produtos ou serviço Relacionamento com os clientes Imagem e reputação Eles ainda argumentam que estas medidas decorrem das propostas de valor e, por serem comuns a quaisquer empresas, propõem os seguintes indicadores: market share retenção de clientes captação de clientes satisfação de clientes lucratividade de clientes

18 Perspectiva processos internos Segundo Souza (2005), para estudar a cadeia de valores de uma empresa dentro dessa perspectiva, cita Hamel e Prahalad (1995), que sugerem três grandes processos genéricos: Inovação; Operação; Pós-venda. Podemos citar alguns indicadores de desempenho nessa perspectiva como: Inovação Tipo de medida: pesquisa básica e aplicada e desenvolvimento de produtos. Operações Tipo de medida: medidas de tempo, medidas de qualidade e custo. Pós-venda Tipo de medida: tempo, qualidade e custo Perspectiva aprendizado e crescimento Podemos citar nessa perspectiva três categorias de objetivos: Capacidade dos funcionários; Capacidade dos sistemas de informação; Motivação, empowerment e alinhamento. Podemos citar alguns indicadores de desempenho nessa perspectiva como: Capacidade dos funcionários Medida ou Indicador: satisfação e retenção dos funcionários, produtividade e lucratividade dos funcionários Capacidade dos sistemas de informação Medida ou Indicador: índice de cobertura de informações estratégicas.

19 Motivação, empowerment e alinhamento Medida ou Indicador: Taxa de melhorias efetivas nos processos críticos, nível de ganhos compartilhados entre outros. Segundo Souza (2005), as quatro estratégia de perspectivas de negócio, originariamente adotadas pelo BSC, asseguram o alinhamento do desempenho organizacional ao desempenho humano, propiciando vantagens à gestão do desempenho humano.

20 Capítulo 5 Métodos de avaliação de desempenho Vamos estudar agora os métodos mais conhecidos de avaliação de desempenho. A Avaliação de Desempenho pode ser realizada através de métodos como: Escala Gráfica; Escolha Forçada; Pesquisa de campo; Método dos Incidentes Críticos; Listas de Verificação; Avaliação por Objetivos; Avaliação 360 graus. Para que possamos entender melhor os métodos de avaliação de desempenho veremos agora em detalhes os métodos citados anteriormente. Escala Gráfica É o método de avaliação de desempenho mais utilizado. Segundo Chiavenato (1999), o método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Ele afirma também que é um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho.

21 Escolha Forçada Esse método força o avaliador a avaliar o funcionário por intermédio de afirmações. Chiavenato (1999), afirma que o método de Escolha Forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Pesquisa de Campo Método que conduz o avaliador a analisar o comportamento do funcionário na execução do seu trabalho e não na pessoa em si. Segundo Chiavenato (1999), o método consiste em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados. Método dos Incidentes Críticos É um método de avaliação de desempenho bastante simples. Segundo Chiavenato (1999), esse método se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). Ele afirma também que, o método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenho positivos ou negativos excepcionais. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidente critico ou excepcional, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada empregado.

22 Lista de Verificação Esse método é considerado tradicional na avaliação de desempenho. Para Chiavenato (1999), esse método é baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada empregado. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. Vejamos agora os métodos de Avaliação por Objetivos e Avaliação 360 graus. Esses métodos são considerados os diferenciados dos demais, pois são métodos mais modernos e sofisticados. Avaliação por Objetivos Esse método está profundamente relacionado ao modelo de administração por objetivos. É um método no qual o superior (o chefe) e o subordinado (o operário) identificam, juntos, os objetivos a serem atingidos pelo funcionário em um determinado período de tempo. Nesse método permite um acompanhamento periódico dos resultados alcançados e os anteriormente fixados e a identificação das providências necessárias para o próximo período. CASO PRÁTICO Ticket empresa do grupo francês Edenred que administra cartões de benefícios como os de refeição e alimentação. Do estagiário ao presidente, os 632 funcionários da Ticket Brasil têm suas metas anuais estabelecidas contrato de gestão em conjunto com o superior imediato. A ferramenta, aliada à avaliação de desempenho, tem peso na definição da participação nos lucros e resultados, que em 2010 correspondeu, em média, a mais de 2,8 salários por trabalhador.

23 A receita líquida da operação brasileira subiu 15%, para R$530 milhões, e o lucro foi de R$ 191,9 milhões. Na opinião de 80% dos colaboradores, o processo de avaliação ajuda a melhorar os resultados do trabalho. Avaliação 360 Graus É um método de avaliação de desempenho que se baseia na ampla participação de todos os integrantes da equipe, as informações sobre o desempenho do avaliado são coletadas de todas as pessoas ao redor do funcionário. É também chamada de feedback 360. Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. CASO PRÁTICO Cielo, antiga VISANET com receita líquida de R$4,2 bilhões, e o lucro de R$1,8 bilhões em Todos os 1600 funcionários tem seus objetivos definidos no começo do ano e são elegíveis aos bônus. No final do ano, um por um é avaliado pelo seu superior imediato. Da nota que define o tamanho do bônus individual, 70%representa seu desempenho e 30% a maturidade que o profissional demonstra nas competências comportamentais. Isso garante que fins satisfatórios não tenham sido alcançados por meios duvidosos. A gerência sênior e seus superiores também podem contar com um programa de ações da empresa. Depois dessa avaliação 360 graus, cerca de 60% dos funcionários passam por outro processo, o fórum de gestão de talentos, em que um comitê avalia o desempenho dessas pessoas no contexto da performance dos demais colaboradores. A avaliação influi no tamanho do bônus, aponta aqueles que vão fazer um curso de pós-graduação, um MBA ou até receber promoção.

24 Capítulo 6 Tendências da avaliação de desempenho No mundo, cada vez mais dinâmico, competitivo e globalizado as empresas têm por obrigação apresentar soluções rápidas e eficazes para não perder espaço para a concorrência. Essa concorrência que antes era local agora é global. Empresas Chinesas estão cada vez mais competitivas no cenário internacional. Devemos então estar preparados para competir globalmente e acompanhar as tendências no mundo dos negócios. Na avaliação de desempenho não é diferente, devemos acompanhar as tendências nessa área tão importante para as empresas altamente competitivas. A avaliação está se tornando simples e descontraída, isenta de formalismos exagerados e de critérios complicados. Chiavenato (1999) aponta as principais tendências na avaliação de desempenho humano. 3 Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa como um todo em um conjunto homogêneo e integrado que privilegia os aspectos relevantes. Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e não desalinhar outros critérios de avaliação. A avaliação de desempenho deve basear-se em índices objetivos de referencia, que possam balizar o processo, como: a) indicadores de desempenho global; b) de desempenho grupal e c) de desempenho individual. A avaliação do desempenho deve levar em conta o contexto geral. Os indicadores devem levar em conta índices internos em confronto com indicadores externos. 3 Chiavenato, Gestão de Pessoas, 1ed, Rio de Janeiro, Campus, 1999, p.201.

25 A avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH. Trata-se de um processo que serve de elo para integrar todos os demais processos da administração de recursos humanos. A avaliação de desempenho se baseia em processos não-estruturados, sem os antigos rituais burocráticos baseados no preenchimento de formulários e na comparação com fatores de avaliação genéricos e abrangentes. Os velhos métodos de escalas gráficas, de escolha forçada, de pesquisa de campo, incidentes críticos e listagens de verificação estão sendo reformulados para chegar a uma nova configuração que atenda às novas imposições. A avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas. A avaliação constitui um instrumento de realimentação da informação, ou seja, de retroinformação das pessoas para proporcionar-lhes orientação, auto-avaliação, autodireção e, conseqüentemente, autocontrole. A avaliação de desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados. As metas e os objetivos atingidos são mais importantes do que o comportamento em si. Chiavenato (1999) ainda afirma que os rumos da avaliação do desempenho também têm sido marcados por dois outros fatores: 1. As empresas estão substituindo a estrutura funcional e departamentalizada pela organização por processos ou por equipes, alterando os indicadores e medições dentro delas. 2. A participação dos empregados nos resultados das empresas, o que requer um sistema de indicadores e medições que permita negociações sinceras e objetivas entre elas e seus empregados.