PMBok x PRINCE2. Flávia David de Oliveira Gomes. Prof. Msc. Guilherme A. Barucke Marcondes. Víctor Hugo Rodrigues de Barros

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1 PMBok x Flávia David de Oliveira Gomes Instituto Nacional de Telecomunicações - Inatel flavia@cp2ejr.com.br Prof. Msc. Guilherme A. Barucke Marcondes Instituto Nacional de Telecomunicações - Inatel guilherme@inatel.br Víctor Hugo Rodrigues de Barros Instituto Nacional de Telecomunicações - Inatel victor.hugo@cp2ejr.com.br Resumo - Com o grande aumento da competição de mercado, o gerenciamento de projetos vem recebendo maior destaque entre as empresas. Minuciosas revisões da estratégia empresarial vêm acontecendo devido às necessidades impostas pelo mercado. Com o intuito de atender a essas demandas e também à estratégia das empresas, a gestão de projetos vem sendo aperfeiçoada, para que os objetivos de um projeto sejam alcançados. Para isso, o melhor gerenciamento dos riscos, do tempo e dos recursos disponíveis (de pessoal, orçamentário e físico), é essencial para se atingir a qualidade e o produto desejado, havendo assim várias metodologias que podem ser utilizadas no desenvolvimento de um Abstract - With the great increase of market competition, the project management has received greater prominence among companies. Thorough reviews of business strategy are happening due to the needs imposed by the market. In strategy, project management has been improved, so that the objectives of the project are achieved. For this, the best risk management, time and available resources (staff, budget and physical), is essential to achieve the desired product quality and with so many methodologies that can be used in developing a project. Palavras Chave - PMbok, Prince2, Gerenciamento de Projetos, Estratégia Empresarial, Mercado. Keywords - PMBOK, Prince2, Project Management, Business Strategy, Marketing. I. INTRODUÇÃO Atualmente, mudanças em diversos aspectos da vida humana (culturais, tecnológicos, políticos, econômicos, sociais) estão ocorrendo em velocidade cada vez maior. De uma maneira geral, é comum associarmos as mudanças significativas ao resultado de projetos. Como consequência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanças é um dos grandes desafios do engenheiro dos tempos modernos. Superar esse desafio é estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e profissional. Nesse contexto, estudar e comparar metodologias existentes em gerenciamento de projetos e verificar qual dentre estas é a mais eficiente pode ajudar as organizações na produtividade e qualidade dos produtos, aumentando a sua participação no mercado. Portanto, neste trabalho será feita a comparação entre o guia e a metodologia para gerenciamento de projetos. Como se pode notar, diferentemente do que pensam a maioria dos gerentes de projeto, o não é uma metodologia e sim um conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos baseado em experiências e promovido pelo PMI (Project Management Institute). O, ao contrário do, é uma metodologia de gerenciamento de projetos que tem critérios para sua adaptação conforme o tipo de complexidade, servindo assim para qualquer tipo de Porém, o Prince2 também pode auxiliar projetos baseados no guia. O objetivo deste trabalho é verificar como se obter resultados mais satisfatórios nos projetos que seguem tais guia e metodologia citadas anteriormente e entender como funciona um gerenciamento de projetos que faz uso dos mesmos. Ao final de tal estudo, pode-se notar que ambos, tanto o guia quanto a metodologia, podem caminhar separados ou em paralelo para obtenção de um projeto qualificado e satisfatório.

2 II. PROJECT MAGAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE () O PMbok é um guia que possui um conjunto de boas práticas aplicáveis amplamente à maioria dos projetos. Originado nos Estados Unidos, foi elaborado pelo PMI (Project Management Institute) e define gerenciamento de projetos como sendo uma aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de atender seus requisitos. Possui 44 processos divididos em nove áreas de conhecimento, elencadas a seguir. [1] 1. Gerenciamento da Integração do Projeto - Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. 2. Gerenciamento do Escopo - Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário para que seja concluído com sucesso. 3. Gerenciamento do Tempo - Descreve os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo devido. 4. Gerenciamento dos Custos - Descreve os processos envolvidos no planejamento, estimativa, orçamento e controle dos custos de modo que o projeto termine dentro do orçamento estimado. 5. Gerenciamento de Qualidade - descreve os processos necessários para assegurar que todas as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão atendidas. 6. Gerenciamento dos Recursos Humanos - Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe proporcionando o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no 7. Gerenciamento das Comunicações - Descrevem os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. 8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto - Descreve o processo sistemático de identificação, análise e resposta aos riscos do 9. Gerenciamento das Aquisições do Projeto - Descreve os processos necessários para a aquisição de produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Em paralelo as áreas de conhecimento, há um grupo de processos que tem como objetivo manter a conexão com outros processos facilitando a coordenação do projeto ou produto. Por exemplo, uma mudança no escopo costuma afetar o custo do projeto, mas talvez não afete o plano de comunicações ou a qualidade do produto. Com frequência, essas interações entre processos requerem compensações entre os requisitos e os objetivos do projeto, e as compensações de desempenho especificas vão variar de um projeto para outro e de uma organização para outra. O gerenciamento de projetos bem-sucedido inclui gerenciar ativamente essas interações para cumprir os requisitos do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos): 1. Grupo de processos de iniciação - São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase. 2. Grupo de processos de planejamento - Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. 3. Grupo de processos de execução - Realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo. 4. Grupo de processos de monitoramento e controle São necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes; 5. Grupo de processos de encerramento - Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase. A figura a seguir detalha a relação entre áreas e processos de conhecimento. Figura 1 Áreas de conhecimento x Processos III.

3 O é considerado uma metodologia para a gestão de projetos e foi elaborado na Inglaterra para assegurar maior confiabilidade aos projetos, de qualquer natureza, desenvolvidos. Criado em 1989, define gerenciamento de projetos como planejamento, delegação, acompanhamento e controle de todos os aspectos do projeto e da motivação das pessoas envolvidas, a fim de atingir objetivos de desempenho esperado para o tempo, custo, qualidade, escopo, riscos e benefícios [2]. O apoia-se em duas bases para seu funcionamento e aplicação. A primeira, conhecida como temas ou componentes, tem como objetivo básico guiar os processos usados pela metodologia. Já a segunda, conhecida como processos, define quais atividades serão utilizadas em cada fase do Os temas são abordados da maneira como descrita a seguir. 1. Business Case - Estabelece os mecanismos que avalia se o projeto é, e continua sendo, desejável, viável e realizável pela organização com o propósito de apoiar as decisões de investimento nas suas atividades. 2. Organização - Desenvolve uma estrutura organizacional para o projeto, definindo responsabilidades e o relacionamento entre as diversas equipes do 3. Qualidade - Define e implanta os meios pelos quais o projeto irá criar e verificar os produtos certificando que os mesmos estão de acordo com a proposta inicial. 4. Plano - Objetiva definir meios que facilitarão a comunicação e o controle. Define o produto a ser realizado, as atividades pertinentes e quando elas serão realizadas, os recursos, o tempo e as pessoas necessárias, a sinergia necessária entre as atividades e os pontos a serem monitorados e controlados. 5. Risco - Controla e contém os riscos que podem influenciar e ter fortes impactos, positivos ou não, no Os riscos, de acordo com a metodologia, são os principais fatores a serem considerados e controlados durante o gerenciamento do 6. Mudança - Visa a analisar e avaliar os impactos causados pelas mudanças que ocorrem durante a execução do 7. Progresso - Estipula uma série de controles que apoiam a verificação do progresso do projeto, visando a prever quaisquer alterações que venham a ocorrer e controlando os desvios considerados inaceitáveis pelo Além disso, o Prince2 fornece um conjunto de atividades para dirigir, gerenciar e entregar um 1. Starting up a Project tem como objetivo prevenir e evitar que projetos mal concebidos sejam iniciados e também de garantir o início de projetos que trarão bom retorno a seu investidor. 2. Dirigindo o Projeto Delega responsabilidade ao Project Board pelo sucesso do Atividades como autorizar o início do projeto, autorizar o projeto, autorizar o plano de estágio e execução e autorizar o fechamento do projeto estão vinculadas a esse processo. 3. Iniciando o Projeto Seu intuito é estabelecer boa estrutura ao projeto, possibilitando uma boa compreensão do trabalho que necessita ser realizado para sua entrega. Atividades vinculadas: preparar estratégia de gestão da qualidade, preparar a estratégia de gerenciamento de comunicação, configurar o controle de projetos e criar o plano de 4. Controlando Estágios Tem como principal papel a distribuição e divisão do trabalho, monitoramento do projeto, além de tomar ações corretivas quando necessário. Dessa forma, riscos e problemas podem ser mantidos sob controle. As principais atividades vinculadas são: autorizar um pacote de trabalho, rever o estado desses pacotes periodicamente, receber pacotes concluídos e fazer relatórios de desempenho. 5. Gerenciamento da Entrega do Produto Processo utilizado com o intuito de controlar a ligação entre gerente do projeto e gestão da equipe a fim de entregar o trabalho do 6. Gestão do Limite de Estágios Processo que garante o sucesso do atual estágio do projeto através da interação do gerente com o Project Board. 7. Fechamento do Projeto Tal processo é capaz de reconhecer que os objetivos traçados no início do projeto foram alcançados, além de fornecer um ponto fixo onde a aceitação do projeto será confirmada. Atividades do processo: avaliar o projeto, entregar o produto e preparar um possível encerramento prematuro. IV. PMBOK x

4 É evidente a importância de ambos os métodos para o ambiente gerencial de projetos. Cada um deles possui visões diferentes sobre um projeto e como gerenciá-lo a curto, médio ou longo prazo. Enquanto o é largamente reconhecido nos EUA, o é bastante aceito no Reino Unido e na Europa. O Prince2 é estruturado sobre sete componentes, que usados de forma consciente, permite reduzir largamente os riscos de um Por outro lado, o PMBOK, utiliza nove áreas que permitem um enfoque mais global sobre o Outro bom ponto de comparação é a questão didática. O PMBOK preocupa-se em manter uma boa didática a seus leitores mesmo que de forma teórica enquanto o é mais direto e menos compreensível. O objetivo das comparações é apontar diversas maneiras de se gerir um projeto, como aplicar da melhor maneira as metodologias e evidentemente apresentar pontos fortes e fracos de cada uma delas. Como comparar processo a processo não é o ideal, optou-se por comparar áreas de conhecimento. Com o intuito de facilitar a compreensão, uma ordem será adotada. Primeiro será apresentada uma área do e posteriormente a equivalente do. Integração x Mudanças e Controle Integração O gerenciamento de integração é composto por seis processos que são apresentados na Figura 2. Figura 2 Processos vinculados ao Gerenciamento de Integração [1] Ele contém processos importantes e essenciais para a gestão do Os processos incluem elaboração de documentos como o termo de abertura do projeto, onde o seu início e execução são autorizados para que assim haja o desenvolvimento do plano de gerenciamento, que é de grande importância para o sucesso do A posteriori, há o acompanhamento da realização do trabalho definido no plano de gerenciamento, que pode gerar ações corretivas e preventivas, comumente necessárias durante o projeto onde há a necessidade de revisão e ajustes de suas atividades, a fim de controlar as mudanças do mesmo e encerrá-lo atendendo às expectativas e requisições do cliente. Mudanças e Controle Já as mudanças são inevitáveis durante a vida do projeto, além do que, todos os projetos necessitam de uma abordagem sistemática para identificar, avaliar e controlar os problemas que poderão resultar em mudanças. Entenda-se por problemas, qualquer evento relevante que pode vir a ocorrer, não programado e que requer ações dos gestores. Portanto, em um projeto, precauções precisam ser tomadas quando se trata de mudanças, com o intuito de avaliar e garantir que todas as questões que podem afetar suas linhas de base estão sendo controladas. O controle das mudanças no projeto, o gerenciamento das mudanças e configurações são definidas no processo Iniciando o projeto e revisadas, com atualizações, sempre que necessárias, ao fim de cada estágio. Tabela I Integração x Mudança e Controle Integração Mudança e Controle Está definido em todos os grupos de processos Definido apenas no grupo "Iniciando o Projeto" Controlar o andamento do projeto com intuito de que o mesmo obtenha sucesso Escopo, Tempo e Custos x Planos, Business Case e Progresso. Escopo O escopo do projeto de acordo com o, assegura que o projeto inclui todo trabalho necessário, e apenas o necessário, para atingir seu objetivo com sucesso. Está totalmente relacionado com a definição de controle do que está e do que não está incluído no Estão incluídos nesse gerenciamento a coleta de requisitos, que tem como objetivo documentar a necessidade das partes interessadas em alcançar o objetivo do projeto, a definição do escopo propriamente dita, que nada mais é que uma descrição detalhada do projeto ou produto, a criação de EAP (Estrutura Analítica do Projeto), que é um processo de subdivisão das entregar e do trabalho do projeto além de verificação e controle do escopo que formaliza a aceitação das entregas terminadas do Tempo O tempo inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do Faz definição de atividades que identificam ações específicas a serem realizadas, sequenciar as atividades que identifica e documenta relacionamentos entre as atividades do projeto, estimar os recursos e durações, desenvolver cronograma com intuito de analisar a sequência das atividades e controla-lo com intuito de monitorar o andamento do

5 Custos Busca definir e gerenciar os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado e previsto. Para facilitar o gerenciamento, existem alguns processos chave como, por exemplo: Estimativa de custos, orçamentação, e controle de custos. Planos Como base em qualquer projeto, os planos são de extrema importância. São extremamente detalhados quando se diz respeito à como, quando e por quem metas serão atingidas. Tais metas sendo produtos do projeto como prazos, custos e benefícios alcançados. O recomenda três níveis de planos para atender o gerenciamento. Esses planos estão apresentados na Figura 3. Tabela II - Escopo, Tempo e Custos x Planos, Business Case e Progresso Escopo, Tempo e Custos Planos, Business Case e Progresso Qualidade x Qualidade Qualidade Preocupa-se basicamente com construir a Estrutura analítica do projeto (EAP) aplicando a medida tempo a ela com o objetivo de reduzir custos Visa o custo benefício do projeto analisando o que foi planejado e através disso, avalia seu progresso. Controlar o andamento do projeto com intuito de que o mesmo obtenha sucesso O sugere a dedicação de um tempo extenso no controle da qualidade utilizando diversas ferramentas e técnicas para realizá-la, onde as mesmas são voltadas em grande parte para um ambiente de produto físico. Praticamente todas as entregas internas do projeto (aquelas necessárias para gerenciar o projeto em si) e muitos resultados intermediários e centrados no cliente, no entanto, são relatórios, especificações, gráficos, entre outros. Qualidade Figura 3 Planos de atendimento ao gerenciamento [2] Business case Tem como objetivo apresentar justificativas para realizar e/ou dar continuidade a um O tema também analisa possíveis impactos que o projeto sofrerá se verificado a necessidade de mudanças ou caso enfrente algum risco. O tema ainda objetiva obter informações corretas para que decisões possam ser tomadas, avaliar custo benefício do projeto, além de confirmar se objetivos foram alcançados buscando medidas confiáveis para comprovar tais benefícios. Progresso Visa a medir o progresso real do projeto se comparado às metas definidas no início deste. Toda medição é possível graças à delegação hierárquica de responsabilidades dentro do O utiliza de uma excelente técnica para realizar o controle de qualidade de tais produtos A revisão da qualidade. Onde a mesma estabelece as etapas e os recursos necessários para avaliar a conformidade dos resultados apresentados, utilizando a descrição de produtos como base para tal avaliação. Técnicas como esta para fornecer orientações sobre o manuseio dessa situação desafiadora de qualidade, são difíceis de encontrar. Esta técnica pode ser aplicada como um todo e utilizada em qualquer ambiente de projeto (uma capacidade compartilhada por outros aspectos do ). Risco x Risco Tabela III Qualidade x Qualidade Qualidade Qualidade Utiliza de diversas ferramentas e técnicas, dedicando assim extenso tempo para realização do controle de qualidade. As mesmas são voltadas em grande parte para ambientes de produto físico. Utiliza de uma técnica principal para controle de qualidade: A revisão da qualidade. Esta técnica pode ser aplicada em qualquer ambiente de Tanto o guia quanto a metodologia utilizam de técnicas para realização do controle de qualidade para obtenção de um projeto satisfatório e de sucesso. Risco Assim como no, para a metodologia Prince2, o gerenciamento de risco é uma parte essencial do gerenciamento de projeto, tendo em vista que um trabalho

6 projetizado é inerentemente menos previsível que um trabalho repetitivo. Para conter os riscos durante o projeto, eles devem ser gerenciados de uma maneira disciplinada. e o Prince2 abordam o gerenciamento de riscos de forma bem semelhante. Ambos acreditam que gestão de risco é uma aplicação sistemática de procedimentos com o objetivo de identificar e avaliar os riscos e, em seguida, planejar e implementar respostas a estes riscos para as ameaças e oportunidades identificadas. Porém o divide os mesmos em subprocessos, sendo estes: identificação dos riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, planejamento de respostas a riscos e monitoramento e controle de riscos, diferenciando-se assim do Prince2 que aborda os mesmos assuntos de forma objetiva e direta dentro de um único processo, sendo este, gestão de riscos. Riscos O defende que é necessária a comunicação dos riscos, com o objetivo de assegurar que as informações relatadas dos riscos e das oportunidades enfrentadas pelo projeto serão passadas adiante para seus gestores e partes interessadas, detalhando assim separadamente cada qual e suas responsabilidades, diferente do guia que não entra em profundos detalhes sobre os mesmos. Ao estudar o guia e a metodologia Prince2 a principal diferença que pode ser notada entre os mesmos é que o abrange todos os assuntos de forma extensa e igual, enquanto o dentre todos os processos demonstra que o processo de risco é o mais importante dentro de um projeto decorrente dos impactos que o mesmo pode causar no Tabela IV Risco x Risco Risco Risco Comunicações x Mudanças Comunicações Divide gestão de riscos em 5 subprocessos de forma extensa. Trata este processo como todos os outros encontrados no guia. Aborda o assunto objetivamente dentro de um único processo. Demonstra que o processo de risco é o mais importante dentro de um Julgam a área de conhecimento uma parte essencial do gerenciamento de projetos. Ambos possuem o objetivo de identificar e avaliar os riscos e, em seguida, planejar e implementar respostas a estes riscos para as ameaças e oportunidades identificadas. O gerenciamento das comunicações do projeto contido no guia PMBOK inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. Os processos incluem os seguintes itens: identificar as partes interessadas, Planejar as comunicações, distribuir as informações, gerenciar as expectativas das partes interessadas, reportar o desempenho. Dentro de cada item o guia oferece as ferramentas e técnicas a serem utilizadas para que haja comunicação eficiente entre todas as partes interessadas durante todo o ciclo de vida do Quando se refere à comunicação, quer dizer que todas as informações do projeto estão sendo passadas para os devidos responsáveis e interessados, sejam informações de mudanças ou não. Mudanças Em contrapartida, o Prince2 destina tempo específico para relatar, explicar e demonstrar sobre como deve ser feita a comunicação das mudanças do O objetivo com essa técnica é controlar as mudanças, verificando e validando seu impacto. O fato de o Prince2 ter uma área específica para gerenciamento de mudanças ajuda no sucesso do projeto, pois como há de perceber, durante a execução de um projeto é quase evidente de que mudanças sempre ocorrerão e que, a comunicação das mesmas é muito importante para a realização eficaz do projeto, pois desta forma diminui a probabilidade de falhas, tempo e custo, chegando assim ao ponto importante e primordial de um projeto que é a obtenção de satisfação do cliente. Porém, a comunicação de um projeto não é importante apenas quando há mudanças sobre o mesmo, portanto quando o fator é a comunicação geral de um projeto, o guia PMBOK possui maiores vantagens e eficiência. Tabela V Comunicações x Mudanças Comunicações Mudanças Recursos Humanos x Organização Este processo é focado na comunicação geral do projeto, ou seja, que qualquer tipo de informação seja passada para as partes interessadas. Utiliza de ferramentas, recursos e divide esta área em 5 itens para melhor estudo e esclarecimento. Foca especificamente na comunicação das mudanças durante todo o ciclo de vida do Ambas as áreas destinam processo para comunicação do projeto, Porém, cada qual de sua maneira. Diferente do PMBOK, o Prince2 não possui a área de conhecimento de Recursos humanos. Porém, há a área de organização que abrange o assunto de forma semelhante e limitada fazendo com que seja possível a comparação entre ambos. Para todo projeto faz-se necessário orientação, gestão, controle e comunicação que só será possível fazendo-se uso de uma estrutura organizacional bem definida e eficaz. Essa estrutura é baseada em um cliente e, ou, fornecedor. Recursos Humanos

7 Para isso o guia PMBOK, divide em processos o gerenciamento de recursos humanos, onde estes são necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto por meio da organização e gerenciamento da equipe. Os principais processos que proporcionam o gerenciamento são: Planejamento de recursos humanos, contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do Os mesmos abordam sobre a importância de documentos, recursos, ferramentas e técnicas a serem utilizadas em cada parte dos processos com o intuito principal de melhorar as competências e a interação de membros da equipe aprimorando o desempenho das pessoas e do projeto andando em paralelo com o acompanhamento de tal desempenho para que seja possível coordenar as mudanças que puderem vir a serem feitas. Organização Em contrapartida, a estrutura de gerenciamento do Prince2 tem o intuito de definir de forma objetiva as responsabilidades, os limites de autoridade, as habilidades, os conhecimentos, experiências e o relacionamento de todas as funções dos gerenciadores e responsáveis pelo Um dos princípios fundamentais da estrutura organizacional é que deve ser constituída em quatro níveis, sendo eles: Corporativa ou Gestor do Programa, Direção do projeto, gerente e membros da equipe. Onde dentro de cada nível há uma explicação sobre os responsáveis e seus objetivos. As responsabilidades concernentes às atividades organizacionais são distribuídas pelo seu time de gestão. Planejar as aquisições: este processo tem como objetivo de identificar fornecedores e determinar o que comprar ou adquirir, quando e como realizar esta aquisição. Para isso, é feito o uso de documento e recursos necessários para a realização de tal planejamento, além das ferramentas que serão utilizadas para obtenção do resultado esperado. Realizar as aquisições: Este é o processo necessário para obter informações, cotações, licitações, ofertas ou propostas dos fornecedores. Para a realização deste processo, também se utiliza documentos e recursos necessários. Administrar as aquisições: É o processo onde é feito o monitoramento do desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário. Gerencia o contrato e a relação entre o comprador e fornecedor. Não diferente dos processos anterior, o mesmo também possui seus documento, recursos e ferramentas. Encerrar aquisições: Processo onde se finaliza todas as aquisições do projeto, cada contrato e a resolução de quaisquer itens em aberto. Todos os processos interagem entre sim e com os processos das outras áreas de conhecimento. Utilizam de ferramentas, recursos e documentos para finalização das aquisições. Diante de tal explicação é evidente a importância de tal área para a realização total de um projeto, dado que em todo projeto é necessário a aquisição de serviços e produtos. Portanto, neste ponto o guia possui maior vantagem perante a metodologia Prince2. Tabela VI Recursos Humanos x Organização Aquisições Recursos Humanos Organização Divide em 4 processos o gerenciamento de recursos humanos para proporcionar melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto e melhor organização e gerenciamento da equipe. Divide em 4 níveis a estrutura organizacional. Define de forma objetiva as responsabilidades e afins de todos os gerenciadores e responsáveis pelo Ambos possuem estrutura organizacional. Porém, cada qual da sua maneira. A metodologia Prince2 não possui e não há nenhuma outra área de conhecimento que possa ser comparada com a área de Gerenciamento das aquisições do projeto do guia PMboK. Portanto, com o intuito de se finalizar o estudo de cada área especificamente, será dado uma explicação sobre o área citada acima do guia. O Gerenciamento de aquisições, segundo o, descreve os processos envolvidos na compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados para o Onde o mesmo inclui: Planejar, conduzir, administrar e encerrar aquisições. IV. CONCLUSÕES O PMBOK apresenta uma linguagem mais clara e de fácil acesso. Além disso, está organizado de forma mais didática, facilitando a compreensão e sua aplicação. É mais abrangente na abordagem sobre como realizar uma gestão de projetos, apresentando, de uma maneira mais ampla, diretrizes e conhecimentos a serem aplicados para o gerenciamento de projetos de uma forma global. O PMBOK requer para sua implantação de conhecimentos prévios sobre ferramentas e técnicas, associadas à gestão de projetos, que não estão explícitas no conteúdo do método e dependerão do conhecimento do profissional ou usuário. Esse detalhe foi completamente visível após as extensas leituras. Ler o não garantirá a ninguém o sucesso na gestão de um Apesar de determinadas dificuldades relativas ao pleno entendimento do, exigindo dos usuários, muitas vezes, uma bagagem de conhecimentos e experiência mais

8 significativa do que a do PMBOK, o apresenta outras vantagens quando aborda a gestão de riscos, para a entrega dos produtos previstos, por meio de uma visão prática, apresentando inclusive ferramentas e técnicas úteis, bem como sugestões de aplicação e experiências de outros usuários. O ponto mais incomum entre as duas metodologias é o fato de ambas poderem ser aplicadas a qualquer tipo de projeto independente do seu nível de detalhes. Evidentemente, por possuir uma maior gama de processos e áreas de conhecimento, é mais difícil utilizar o em um projeto mais simples. Contudo, com os pontos expostos nesse artigo, pode-se concluir que existe uma grande compatibilidade entre as metodologias. Apesar de serem frequentemente interpretadas como sendo metodologias de gerenciamento de projetos concorrentes, nota-se, porém, que estas apresentam, por vezes, fundamentos, técnicas, processos e práticas que se integram, proporcionando, um em relação ao outro, conteúdos complementares úteis e necessários para se realizar uma adequada gestão de projetos. REFERÊNCIAS [1] PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK GUIDE), 4ed, [2] Prince2.com, What is Prince2. Disponível em: < Acesso em: 20 ago. 2012