Conceitos Básicos de Gestão de Projetos

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1 Administração Conceitos Básicos de Gestão de Projetos Luciano Venelli Costa Objetivos Diferenciar um de um processo. Compreender o ambiente que cerca os s. Identificar as fases do ciclo de vida de um. Compreender as estruturas de organização de um e os diversos papéis. Aprender a iniciar adequadamente um na fase conceitual. O que é um? Organizações executam trabalho Serviços Projetos continuados (processos) Executados por pessoas Restringidos por recursos limitados Planejados, executados e controlados Temporários Únicos Contínuos Repetitivos

2 Projetos temporários com o objetivo de criar s únicos Projetos temporários: Começo e fim bem definidos. Fim: quando os objetivos são alcançados ou não poderão mais ser atingidos. Equipe normalmente é desmontada após o término do. Produto ou serviço único: Nunca foi feito antes, mesmo que já tenham sido feitos s da mesma categoria. Ex: edifícios, novos carros... O ambiente que cerca os s Mudanças: globalização, preservação ambiental, desverticalização, desintermediação, crise do Estado, etc. Competitividade: âmbito estrutural ou político (foge do controle das empresas), âmbito setorial (parcerias, clientes, fornecedores, concorrentes), âmbito interno (melhoria dos processos internos). Vantagens competitivas: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Projetos de investimento e financiamento Investimento Retorno sobre o investimento Estratégia t Empresa funcionando com a mudança Estratégia Início do Gestão do Fim do Empresa funcionando com mudança

3 O que é Gestão de Projetos? Gestão (gerência) de s é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao. Atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas envolve o equilíbrio entre demandas concorrentes: Escopo, prazo, custo e qualidade; Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas; Necessidades concretas e expectativas. Objetivos da administração de um Alcançar controle adequado do, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada. Prazo Custo Escopo Qualidade Conhecimento para gerenciar s PMBOK: Project Management Book of Knowledge Universo de conhecimento em Gestão de Projetos Administração Geral: Comportamento organizacional Previsão financeira Técnicas de Planejamento Administração da Produção Logística Áreas de aplicação: Desenvolvimento de software Indústria farmacêutica Engenharia civil

4 Quem certifica o Gerente de Projetos? Quem certifica? Nos EUA: PMI Project Management Institute - No Reino Unido: APM Association for Project Management - PMI em São Paulo: Projeto x processo Responda quais dos trabalhos abaixo são s (P) e quais são serviços continuados (C) 1. ( ) A equipe é permanente 2. ( ) Tem orçamento anual 3. ( ) Construção de um novo prédio 4. ( ) Manutenção preventiva do carro 5. ( ) Produzir automóveis personalizados na linha de montagem 6. ( ) Comprar a primeira casa própria 7. ( ) Implantar um sistema de ERP na empresa Ciclo de vida do O conjunto das fases de um é conhecido como Ciclo de vida do. Todas as fases devem ter: Início e término; Sub resultante do término da fase; Os subs de uma fase devem ser aprovados antes do início da próxima fase.

5 Ciclo de vida típico R E C U R S O S FASES: I. Conceitual II. Planejamento III. Execução IV. Conclusão I II III IV TEMPO Preparação (conceitual) Estruturação (planejamento) Execução Conclusão Ideia inicial Montagem da equipe Realização das atividades Apresentação do Definição do Definição das atividades, prazos e custos Proposta básica Aprovação Detalhamento dos planos Aprovação Mobilização dos recursos Início do Controle do progresso Administração de mudanças no escopo, prazo e custo Conclusão do Aprovação do cliente Fechamento administrativo relatórios, balanços Desemobilização dos recursos Início de novo ciclo de vida Fase I - Conceitual Objetivo: elaborar um Project Charter (Proposta básica do Projeto) 1. Patrocinador, gerente do e equipe básica 2. Objetivos e metas 3. Escopo e não-escopo do 4. Justificativas para o 5. Requisitos e necessidades externas ao 6. Expectativas da administração (ou do cliente) sobre o 7. Ligações com outros s (internos ou externos à organização) 8. Estimativa de recursos e prazos necessários para o 9. Medidas de desempenho (indicadores avaliação)

6 Escopo e não-escopo O que será entregue ao final? E o que não será entregue? Ex: comércio eletrônico Site com banco de dados Serviços de entrega Escopo Pagamento de várias formas Treinamento dos funcionários Seleção de funcionários Replanejamento de estoques Negociação com bancos para pagamentos Não-escopo Equipe básica Quem você chamaria para elaborar a proposta básica do? Seu chefe? Todas as pessoas que podem executar o (profissionais especialistas)? Todos os diretores da empresa ou apenas um? Os gerentes de todas as áreas ou só das áreas envolvidas? Focos importantes Responsabilidade unificada: O deve ter um único elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integração. Esse elemento é o Gerente do Projeto. O deve abranger todas as áreas funcionais envolvidas, ao longo de todo o. Consiste em envolver as pessoaschave desde o início para garantir o comprometimento (Estrutura organizacional)

7 Estruturas organizacionais em s A posição do dentro da estrutura da organização é forte determinante das pessoas a serem escolhidas a gerenciar e a participar das várias fases do. Organização mãe DIRETOR GERAL Tecnologia e engenharia Operações Marketing e vendas Finanças PROJETO Posicionamento na estrutura da organização mãe PROJETO AUTÔNOMO ou ESTRUTURA PROJETIZADA Tecnologia e engenharia Operações Marketing e vendas Finanças Gerente e equipe do A organização autônoma do está separada da organização permanente.

8 Posicionamento na estrutura da organização mãe PROJETO FUNCIONAL MONODISCIPLINAR Um funcional monodisciplinar é um apêndice de uma área funcional. Tecnologia e engenharia Operações Marketing e vendas Finanças Projeto de Kaizen Projeto de campanha publicitária Posicionamento na estrutura da organização mãe PROJETO FUNCIONAL MULTIDISCIPLINAR Um funcional multidisciplinar envolve diversas áreas sem um gerente do Tecnologia e engenharia Operações Marketing e vendas Finanças Projeto e teste do novo Fabricação do novo Comercialização do novo Custos e preços do novo Posicionamento na estrutura da organização mãe PROJETO MATRICIAL Um matricial é uma solução para coordenar recursos de várias áreas funcionais Gerente do Projeto Sistemas de informação Pessoas de sistemas Consultoria Pessoas de consultoria Auditoria Pessoas de auditoria Serviços Centrais - Finanças -RH - Serviços gerais

9 Estruturas matriciais FUNCIONAL O gerente do tem menos autoridade sobre a equipe que os gerentes funcionais. PROJETIZADA O gerente do tem mais autoridade sobre a equipe que os gerentes funcionais. Principais papéis em uma estrutura matricial PROJETO MATRICIAL GERENTE DO PROJETO Faz acontecer o assegura que os esforços das áreas funcionais estejam disponíveis e sejam integrados exerce influência com autoridade limitada desempenho depende Sistemas das de habilidades pessoais informação Consultoria PATROCINADOR Arbitra conflitos estimula negociações assegura soluções observa e assegura o equilíbrio de poderes na gestão de s GERENTE FUNCIONAL Compartilha recursos Equilibra necessidades e prioridades dos múltiplos s acompanha as atividades Serviços Auditoria Centrais Gerente do Projeto Pessoas de sistemas Pessoas de consultoria ESPECIALISTA - Finanças Equilibra interesses e demandas -RH conflitantes Pessoas entre de os GF e GP- Serviços Executa auditoria as atividades do gerais s ESTRUTURA DE PROJETOS MÚLTIPLOS Comitê de Gestão de Projetos Coordenador de s Área funcional 1 Área funcional 2 Área funcional 3 Ger. Proj 1 Ger. Proj 2 Ger. Proj 3

10 Organograma linear ou Matriz de responsabilidades R: responsável A: tem autoridade para aprovar ou vetar uma decisão C: deve ser consultado I: deve ser informado P: participa da atividade ou decisão Departamentos Atividades/ decisões do ciclo de vida Comitê de gestão de s Gerentes funcionais Gerente de Gerente de programas 1. Identificar e analisar idéias e oportunidades de s R 2. Autorizar o início do R 3. Indicar gerente do A 4. Montar equipe para preparação do plano mestre do P R P 5. Montar plano de trabalho e definir atribuições na equipe R P 6. Elaborar o plano do R 7. Orientar a preparação e avaliar a qualidade do plano do R 8. Apresentar e explicar a proposta de ao comitê R P Envolver na concepção do (Fase I) Patrocinador? Da alta administração Deve estar interessado no sucesso do Influi estrategicamente em prioridades e conflitos Não é necessariamente quem financia o (cliente) Gerente do? Alguém com competência e interesse em ser o condutor responsável pelos resultados Equipe básica Gerentes das áreas funcionais que auxiliam na definição do escopo do São responsáveis por recursos da organização (materiais e humanos) Ajudam a definir estimativas de prazos e recursos. Envolvê-los na concepção ajudará a comprometê-los no fornecimento dos recursos. Aula-atividade Elaborar um Project Charter em grupo

11 Atividades da semana Propostas de individuais Perfil do gerente de s e equipes Boa Semana! Luciano Venelli Costa Todas as imagens são originárias do banco de dados