CONECTIVIDADE: UMA NOVA DIMENSÃO PARA O APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

Transcrição

1 CONECTIVIDADE: UMA NOVA DIMENSÃO PARA O APRENDIZADO ORGANIZACIONAL FLAVIO BUYS GONÇALVES (UFF) flavio.uff@hotmail.com Martius Vicente Rodriguez Y Rodriguez (UFF) martius@kmpress.com.br O desenvolvimento do conhecimento organizacional representa recurso intangível capaz de conferir às organizações forte vantagem competitiva. Tradicionalmente, a gestão do conhecimento nas organizações é baseada em estruturas de aprendizado (disciplinas) que proporcionam dimensões vitais para a construção de organizações realmente capazes de aprender. Para iniciar o processo de criação de uma estratégia de Gestão do Conhecimento, a organização precisa construir sistema para capturar e transferir internamente o conhecimento e as melhores práticas. Alguns elementos são considerados essenciais para o sucesso e para a implementação dessa estratégia organizacional, tais como: a comunicação, a criatividade, a cultura e as pessoas, o compartilhamento de conhecimentos, os incentivos para a participação do processo, o tempo destinado à aprendizagem, a criação de sistema de avaliação, o suporte da alta administração e o contínuo questionamento de qual é a importância do conhecimento para a organização. Neste processo de construção do conhecimento são abordadas cinco disciplinas: Pensamento Sistêmico, Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada e Aprendizagem em Equipe. Neste artigo apresenta-se a sexta disciplina - Conectividade. Palavras-chaves: Conhecimento organizacional; Aprendizagem; Gestão; Conectividade.

2 1. INTRODUÇÃO Quando se fala em conectividade, ou conexão, é praticamente impossível, no contexto atual, não se pensar em rede, intranet, computadores, internet, acesso a dados e informações. O ambiente de alta tecnologia envolve e encanta de tal forma que muitas vezes as pessoas, principais agentes dessa conexão, são esquecidas. Esse é o debate principal do livro O Jogo da Malha - Recursos Humanos e Conectividade, 2004, de autoria de Heitor Chagas Oliveira, ex-gestor de Recursos Humanos da Petrobras e especialista em RH pela Fundação Getúlio Vargas. Conforme a apresentação do livro, "de uma maneira contraditória, a mesma conectividade que agilizou processos e modernizou o mundo do trabalho por meio dos computadores provocou certo distanciamento entre as pessoas". Segundo Oliveira (2004), o conceito de "malha" refere-se à já famosa network, porém voltado para a integração de toda a organização. Assim, o autor defende que o convívio produtivo numa empresa funcionalmente integrada assegura a qualidade da gestão. Para demonstrar essa teoria e recuperar nas empresas idéias como interdependência, conhecimento e estabelecimento de afinidades comuns visando resultados, o autor criou o Jogo da Malha, responsável, por exemplo, pela melhora do relacionamento entre as pessoas e da qualidade nos serviços da Xerox do Brasil, como observado pelo autor. Oliveira, um dos mais renomados profissionais de RH do Brasil, traz ensaio inédito onde são discutidos os conceitos de conectividade humana, funcional e organizacional. Esses conceitos são aplicados à dinâmica corporativa para provar que os avanços tecnológicos são muito importantes, mas nenhum deles substitui a interatividade entre seres humanos, forçamotriz de uma organização. 2. METODOLOGIA O presente artigo é baseado em revisão bibliográfica e tem por objetivo geral contribuir para o conhecimento do conceito de Conectividade apresentado por Heitor Chagas 2

3 de Oliveira (2004) em "O Jogo da Malha: Recursos Humanos e Conectividade" dentro do contexto da Aprendizagem organizacional. 3. REFERENCIAL TEÓRICO A Era Pós-Industrial impõe grandes desafios, não só para as empresas, mas também para os indivíduos. Os temas relacionados ao direito autoral, propriedade intelectual, patente, direito à privacidade, ética, compartilhamento da informação, entre outros, nunca foram tão questionados, nem tão polêmicos. Os sistemas econômicos estão instalados sobre bases de conhecimento. Todas as empresas dependem da pré-existência deste recurso socialmente constituído. (...) esse recurso em parte pago, em parte explorado gratuitamente é, agora, o mais importante de todos (TOFFLER, 1995). Deve-se considerar questões como: A quem pertence o conhecimento? À empresa? Ao indivíduo? Enquanto não se chega a uma conclusão, novas metodologias (e tecnologias) são desenvolvidas na tentativa de transformar o conhecimento tácito em explícito. Dessa forma as empresas tentam garantir a continuidade de seus produtos e serviços quando um indivíduo deixa de fazer parte da corporação. Sem dúvida, sempre haverá um intangível dentro de cada indivíduo, originado de sua cultura, de sua percepção e experiência, ao qual as empresas não terão acesso. Nesse caso, tenta-se minimizar a perda, registrando-se o conhecimento, o máximo possível. Será abordado apenas um dos muitos aspectos da Sociedade do Conhecimento que, após 200 anos de Era Industrial, deu ao homem nova forma de enxergar sua existência. Enquanto máquina produtiva, o homem fazia parte de um aglomerado, de uma grande massa, não era um indivíduo, mas uma peça igual a muitas outras que, caso quebrasse, poderia ser substituída sem nenhuma dificuldade. É claro que ainda hoje existe esse homem, basta olhar para as filas de emprego para ver quantas peças iguais existem e como é difícil para um indivíduo-peça conseguir se recolocar no mercado quando é extraído de uma engrenagem. O conceito de learning organization é destacado por Garvin et al (1998), no artigo Aprender a Aprender, como sendo a "organização orientada para o aprendizado, ou aquela com capacidade de adquirir continuamente novos conhecimentos". 3

4 Senge (2004) chama a atenção de que "aprender" em chinês significa literalmente "estudar e praticar constantemente", o que implica profundas mudanças culturais nas organizações, e observa que as empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o chão de fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, as organizações devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspirações humanas que vão além das necessidades materiais. Com esse intuito, é necessário que se derrubem as barreiras que as impedem de aprender. Será fator de distinção entre as organizações que aprendem daquelas demais o próprio domínio das disciplinas básicas. Em "A Quinta Disciplina" - Arte e Prática da Organização que Aprende, de Peter M. Senge, são definidos os contornos da "organização que aprende", na qual as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que realmente desejam. Senge estimula padrões mais abrangentes de pensamento e dá liberdade à aspiração coletiva, de forma que as pessoas aprendam juntas a arte de "como aprender". Neste modelo, há fusão de um corpo coerente de teoria e prática, levando o todo de uma organização a ser mais eficaz que a soma de suas partes. Felício Júnior (2002) destaca que nunca houve necessidade tão grande de dominar a aprendizagem nas organizações. Isso acontece porque hoje quase todas as decisões importantes são tomadas em equipe, seja diretamente ou através da necessidade de equipe para a tradução das decisões individuais em ação GESTÃO DO CONHECIMENTO O processo de amadurecimento da administração da organização nem sempre é suficiente para transformar os dados e as informações disponíveis em insumos para os negócios. O conhecimento organizacional é inerente a todas as organizações e é definido como a capacidade de executar tarefas que as pessoas não conseguem fazer atuando de forma isolada, tarefas essas projetadas para criar valor para as partes interessadas na organização (GARVIN & NAYAK, 1998, p. 58). Para Martensson (2000), a Gestão do Conhecimento é referenciada como ferramenta operacional ou como uma ferramenta de gerenciamento com foco estratégico. Como ferramenta operacional, ela é utilizada no tratamento da informação, que acontece em quatro 4

5 estágios: o da coleta da informação, o do armazenamento da informação, o da disponibilização da informação e o da utilização da informação. Como ferramenta estratégica, a Gestão do Conhecimento tem a idéia central de fundamentar uma estratégia organizacional de ajuste das competências internas para acompanhar as variações do ambiente externo (GRÖNHAUG & NORDHAUG, apud MARTENSSON, 2000). Para iniciar o processo de criação de uma estratégia de Gestão do Conhecimento, a organização precisa construir sistema para capturar e transferir internamente o conhecimento e as melhores práticas (ALLERTON, apud MARTENSSON, 2000). Balceiro (2001) destaca uma grande diferença entre o conhecimento estar embutido em estruturas, regras e processos de trabalho em grupo - conhecimento explícito - e estar embutido em trabalhadores individuais - conhecimento tácito. Segundo a autora do artigo, a maneira como os pesquisadores lidam com a questão de onde está embutido o conhecimento dentro das organizações afeta o modo como eles irão lidar com a aprendizagem. Rodriguez (2002) chama atenção para as características gerais que uma organização baseada em conhecimento deve possuir: (1) Equipes de, no máximo, dez pessoas, orientadas para resultados; (2) As pessoas como verdadeiros atores de uma organização; (3) Alto grau de informatização, com poucas pessoas para inovar e criar; (4) Existência de trabalhadores do conhecimento, cuja função é converter informação em conhecimento e ação; (5) Uso intensivo de informação e geração de conhecimento. Informação e conhecimento não estão sujeitos a uso e desgaste, como o capital. Pelo contrário, quanto mais forem utilizados mais se valorizam; (6) Conexões em perfeito funcionamento. As conexões é que fazem o conhecimento evoluir, portanto a química entre as pessoas deve ser considerada; (7) Medir e recompensar baseado na taxa de transferência de conhecimento entre as pessoas CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO Segundo Ritto (2005), o modelo de criação do conhecimento desenvolvido por Nonaka e Takeuchi (1997) parte do pressuposto de que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, chamada conversão do conhecimento que pode manifestar-se de quatro maneiras distintas: socialização, externalização, combinação e internalização, ou seja, para os autores do conceito 5

6 "espiral do conhecimento" a distinção entre os conhecimentos tácito e explícito sugere quatro modelos de criação de conhecimento dentro de qualquer organização: 1. De Tácito para Tácito. "Processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 69). "A socialização consiste na conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito" (RITTO, 2005, p. 228). Uma pessoa pode compartilhar conhecimento tácito direto com outra pessoa. Pode aprender através da observação, imitação e das práticas dos outros. Nas organizações, esses processos ocorrem através de atividades como treinamentos, sessões informais, interações com os clientes etc. Essas habilidades tácitas adquiridas serão incorporadas ao seu próprio conhecimento tácito. Na medida em que o seu conhecimento nunca se torna explícito, ele não pode influenciar a organização como um todo. 2. De Tácito para Explícito. A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. ( ). Como podemos converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito de forma eficiente e eficaz? A resposta está no uso seqüencial da metáfora, analogia e modelo. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 71 e 73). Esse processo está baseado em diálogos e em reflexão coletiva. Pode ser considerado como principal processo de criação do conhecimento, considerando que a "passagem" do conhecimento tácito para explícito pode ser compartilhada na forma de conceitos, analogias, hipóteses com toda a organização. Nonaka (2001) destaca que, quando conhecimentos tácito e explícito interagem, alguma coisa de poderoso acontece. E explica que é precisamente esse intercâmbio entre conhecimento tácito e explícito que as empresas japonesas têm especial capacidade de desenvolver. 3. De Explícito para Explícito. Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas. ( ). A criação do conhecimento realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas normalmente assume essa forma. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 75 e 76). É a combinação de partes distintas do conhecimento explícito, formando um todo novo. Combina com trocas de informações explícitas como relatórios, reuniões, telefonemas, educação formal etc. Por exemplo, a consolidação em um único 6

7 relatório financeiro que tem origem em diversos departamentos ou diversas fontes diferentes. Essa combinação não amplia a base de conhecimento da organização. 4. De Explícito para Tácito. Para que o conhecimento explícito se torne tácito é necessária à verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias reais. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando assim o seu conhecimento tácito. Além disso, documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências dos outros (NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 78). Quando um conhecimento explícito novo é compartilhado com uma organização inteira, outros empregados começam a internalizá-lo - ou seja, a usar esse conhecimento para alargar, estender e reestruturar o seu próprio conhecimento tácito. Ritto (2005) cita que a internalização relaciona-se com o que se convencionou chamar "aprender fazendo" (learning by doing). Os processos de externalização (tácito para explícito) e internalização (explícito em tácito) são as fases críticas da espiral do conhecimento. O motivo é que ambas as fases requerem comprometimento ativo da própria pessoa. Caso ele não exista, não há meios do conhecimento desenvolver-se na organização. Através do comprometimento da própria pessoa, os indivíduos se dispõem a compartilhar aquilo que possuem de mais valioso: o seu conhecimento. 4. A CONECTIVIDADE Nas empresas modernas as equipes devem ser montadas com pessoas que tenham forte capacidade de projetar, construir, liderar, mas, sobretudo, é essencial que haja conectividade. Tem-se a conectividade como a capacidade de ligação com as necessidades e expectativas de outras áreas, atendendo outros gerentes e percebendo as aspirações de outros colaboradores (OLIVEIRA, 2004; BUYS GONÇALVES, 2007). Para Oliveira (2004) deve-se registrar e observar que as interações entre quaisquer subsistemas e os demais se dão pela possibilidade de conexões entre eles. A essa possibilidade o autor denomina conectividade. 7

8 Segundo o autor "malha é o entrelaçado de relações de interdependência entre as atividades que constituem o exercício das diversas funções que interagem nas organizações. (OLIVEIRA, 2004, p. 153). A conectividade deve acontecer em diversas esferas sociais: 4.1. CONECTIVIDADE HUMANA O tema Conectividade Humana diz respeito à capacidade de colocar em prática a Gestão do Conhecimento. Ele destaca a troca de informações como forma de agregação de valor ao indivíduo e á organização. Oliveira (2004) observa que uma pessoa logo que nasce já começa a interagir com o seu ambiente. A pessoa cresce e tem de exercer os papéis típicos das relações de família. Ainda pode ser aluna, empregada, dirigente de empresa, sócia de clube, e daí por diante. No exercício de cada papel, cada pessoa encontra-se frente a um conjunto especial de interfaces, isto é, um conjunto de exigências de conectividade. Aprende a perceber a necessidade de ter outros contatos ou conexões. Para Oliveira (2004), descobrir ou compreender nossos diferentes papéis é exercitar as diferentes dimensões da nossa inteligência, fazendo-a fluir através dos laços que nos ligam às pessoas com as quais entramos em contato e devemos nos compatibilizar. "Não há como desenvolver a potencialidade da nossa inteligência senão pela interação com outras inteligências". (OLIVEIRA, 2004, p.154) O trabalho de integrar recursos, pessoas e soluções é uma interação vital para a organização. Não existe substituição neste trabalho para o ser humano. É trabalho humano e não tecnológico. "A conectividade humana não consiste senão da compatibilidade na relação de troca entre duas ou mais pessoas, cada uma oferecendo à outra a dinâmica do conjunto dos seus potenciais que incluem sentimento e razão. (OLIVEIRA, 2004, p.155) O autor acredita encontrar possíveis respostas para estas questões no fato que, embora até as máquinas já se falem, as pessoas que compõem os diferentes departamentos de certas empresas não. Nem sobre a própria empresa, nem sobre o mercado, nem sobre seus projetos. As pessoas neste sentido estão desconectadas da organização, portanto geram, de alguma forma, prejuízo e atraso para a organização já que elas muitas vezes não têm conhecimento do que acontece em diversas áreas da empresa em que trabalham. Muitas vezes, nem utilizam o potencial de conhecimento, habilidades e recursos disponíveis nestas áreas da empresa. 8

9 Para Oliveira (2004), este é, certamente, um dos maiores desperdícios que as empresas permitem que ocorram. É a perda de muitos prováveis dividendos do desconhecido capital humano de que dispõem. Afinal, as pessoas são contratadas para que, em troca de seus salários, coloquem à disposição das organizações suas habilidades e seus conhecimentos. Oliveira (2004) questiona o fato de a organização perder uma possível parceria com seus empregados. Segundo o autor, cada pessoa poderá ampliar seu potencial quando sentir que, efetivamente, participa de uma organização onde se pode conhecer mais, aprendendo em conjunto com outras pessoas que pertencem a um mesmo organismo e integram uma malha de relações de interdependência CONECTIVIDADE FUNCIONAL Observa-se que, em contraponto ao esforço de fazer com que as máquinas se comuniquem com cada vez mais eficiência, está o fato de que as pessoas dos departamentos ainda não se falam, não sabem o que as outras fazem e, muitas vezes, por isso mesmo, chegam até a atrapalhar umas as outras. O autor explica que, no jogo da malha, exercício utilizado para o desenvolvimento e educação de gerentes e executivos, há determinado momento em que os participantes são chamados a assinalarem os objetivos de sua área (setor, departamento etc.) escrevendo-os dentro de um círculo fechado. Depois, há um outro momento em que são traçadas linhas entre os círculos, de forma que fique desenhada uma verdadeira malha que reflita as relações de interdependência entre as áreas daquela determinada organização. (OLIVEIRA, 2004, p. 157) Para Oliveira (2004) é preciso que fiquem claras, também, as noções de compartilhamento de forças, de otimização de recursos e, principalmente, a noção de que os participantes pertencem a um mesmo grupo, a uma organização que tem vida. A idéia é a integração funcional. Oliveira (2004) destaca e percebe que nas organizações, se as pessoas forem sinceras, admitirão que, no mais das vezes, tudo se passa na prática como se não houvesse vida inteligente nos outros departamentos ou, mais modernamente, nas outras unidades estratégicas de negócios. Dessa forma, segundo o autor, se as áreas funcionam como ilhas, é preciso conectálas. Diga-se o mesmo em relação às pessoas que ainda conseguem acreditar no isolamento. 9

10 Por mais que usem, digam e repitam a palavra organização, esquecem a origem etimológica que remete a órgão e que, segundo o mestre Houaiss, significa parte de um organismo, composta por elementos celulares que interagem fisiologicamente e que desempenha uma ou mais funções específicas. E acrescenta: parte de um conjunto qualquer de elementos, organizado e comparável a um ser vivo que possua função definida, especializada. (OLIVEIRA, 2004, p.158). O autor ainda chama a atenção de que as organizações têm de fazer esforço lógico e sistematizado para evidenciar as relações de interdependência nas organizações, principalmente naquelas onde as áreas não estão conectadas, muito menos as pessoas. "Tal esforço lógico e sistemático vai conferir ao conjunto empresa, visto a sua concepção mais precisa, as conectividades que faltam para garantir que o conjunto não se desagregue: a humana, a funcional e a organizacional". (OLIVEIRA, 2004, p. 159) 4.3. CONECTIVIDADE ORGANIZACIONAL No contexto atual, com a globalização, novas tecnologias e competitividade cada vez mais acirrada fazem a rapidez com que novos fatos apresentam desafios e sustos. Tornaram-se tão freqüentes que mesmo os gerentes e executivos mais treinados para enfrentar desafios em qualquer situação, sentem-se inseguros. Quanto mais velozes são os fatos, mais velozes devem ser as decisões. Surgem pressões de todo lado, cada vez mais fortes. Resultado: decisões precipitadas. (OLIVEIRA, 2004). Para Oliveira (2004), quanto mais veloz tiver de ser a tomada de decisões, muito mais coordenada e combinada ela terá de ser. Na verdade, não existe aquele brilhante e iluminado executivo que vá salvar a empresa sozinho. Tem de se levar em conta às percepções dos demais dirigentes. "Reconhecer isto, no entanto, requer atenção às repercussões decorrentes da interdependência que liga todos os segmentos da organização e do seu mercado." (OLIVEIRA, 2004, p. 160). É verdade que, por compromisso com os acionistas e com os clientes, certas decisões, daquelas que não podem tardar, precisam ser tomadas com a máxima agilidade possível, mas com a coordenação assegurada, sem pôr em risco o futuro da empresa. Oliveira (2004) assegura que a vacina está na assimilação e na conscientização do conceito de sinergia, bem como na implantação de processo gerencial que inclua a agregação 10

11 em torno do mesmo fim e que, por meio da sinergia gerada por esta agregação, tome medidas concretas que propiciem a obtenção de consensos. A receita para isto, segundo o autor, é ter liderança e não arrogância. Oliveira (2004) é bastante enfático ao afirmar que, sem liderança efetiva e vontade de chegar a definições compartilhadas sobre o que se deseja, não basta a existência de modelo moderno de rede interna de computadores, acessível via laptops remotos ou celulares. Para Oliveira (2004), isto não é conectividade no sentido do que vêm sendo desenvolvido até aqui. O autor reafirma que o conceito de sinergia está diretamente vinculado aos conceitos de coordenação e de conectividade. Nesta imbricação entre conceitos, fundem-se as dimensões pessoal, funcional e organizacional. Sinergia é algo construído sistematicamente ao longo do convívio entre os dirigentes de uma empresa em regime de respeito recíproco entre as áreas e de disponibilidade para o ensino e a aprendizagem. A sinergia da empresa depende, antes de tudo, da conectividade humana. Conseqüentemente, a qualidade do produto ou serviço depende da qualidade do processo em que eles são gerados, o que envolve inevitavelmente as pessoas responsáveis por eles. (OLIVEIRA, 2004) Para Oliveira (2004), sinergia e conectividade são tanto questões de atitude quanto condições necessárias para o bem das organizações. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Os gestores organizacionais podem, e devem, melhorar a conectividade nas suas organizações. Esta melhoria é facilmente revertida em números que refletem melhor desempenho e produtividade das equipes. Ações como (1) a análise mais apurada dos indivíduos, levando em consideração os grupos aos quais eles pertencem, (2) o conhecimento que é partilhado entre as equipes, (3) os sistemas que ajudam ou atrapalham a conectividade, podem representar o início da estruturação de uma rede de conectividade que, junto com as demais disciplinas do Aprendizado Organizacional vão guiar a organização no mar da Gestão do Conhecimento. Olhando para o cenário atual de competitividade nas organizações, são as pessoas que podem trazer vantagens competitivas duradouras às empresas. Desta forma, a criação de conexões entre equipes, departamentos e até mesmo entre organizações e setores da sociedade é vital para a perpetuação de bons resultados. 11

12 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BALCEIRO, Raquel B.; BALCEIRO, Letícia B. A aprendizagem organizacional e a inovação: o caso Pfizer. In: ISKM/DM SYMPOSIUM. Curitiba, Paraná, BUYS GONÇALVES, Flávio. Organização de aprendizagem com ênfase na conectividade das pessoas: estudo de caso. 151p. Dissertação (Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão) Universidade Federal Fluminense / LATEC, Niterói, ENSSLIN, Leonardo; CAMPOS, Marcelo L. A Prática do Aprendizado Organizacional. Revista Gestão Industrial, v.02, n.01, p , jan/mar FELÍCIO JUNIOR, Joaquim. Learning Organization numa instituição de ensino superior: uma proposta empreendedora. 172p. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) Fundação Educacional de Caratinga, Minas Gerais, GARVIN, D. A et al. Aprender a aprender. Revista HSM Management. Julho/Agosto, MARTENSSON, Maria. A critical review of knowledge management as a management tool. Journal of knowledge management. MCB University Press, v.4, n. 3, p , NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. São Paulo: Campus, NONAKA, Ikujiro. A Empresa Criadora de Conhecimento. In: HOWARD, Robert et al. Aprendizado Organizacional: gestão de pessoas para a inovação contínua. Rio de Janeiro: Campus, Parte I. Cap. 3. OLIVEIRA, Heitor Chagas. O Jogo da Malha: recursos humanos e conectividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, RITTO, Antonio Carlos. Organizações Caórdicas Modelagem de Organizações Inovadoras. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2005 RODRIGUEZ, Martius Rodriguez Y. Gestão Empresarial: organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark / Petrobras, SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática na organização que aprende. São Paulo: Best Seller, TOFFLER, Alvin. A terceira onda. Rio de Janeiro: Record,