O LÍDER E SUA INFLUÊNCIA NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE. Clélia Maria Diniz Carvalho Souza

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1 1 O LÍDER E SUA INFLUÊNCIA NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE Clélia Maria Diniz Carvalho Souza

2 2 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE EQUIPES E DINÂMICA DE GRUPO O LÍDER E SUA INFLUÊNCIA NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE Clélia Maria Diniz Carvalho Souza Recife, 2006

3 O LÍDER E SUA INFLUÊNCIA NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE 3

4 Monografia apresentada à Universidade Católica de Pernambuco/Libertas Comunidade pela aluna Clélia Maria Diniz Carvalho Souza, como requisito para obtenção do grau de Especialista em Gestão de Equipes e Dinâmica de Grupo, tendo como orientadora a Professora Áurea Castilho. 4

5 5 A maior habilidade de um líder é desenvolver qualidades extraordinárias em pessoas comuns. Abraham Lincoln

6 6 RESUMO As organizações vêm passando ao longo do tempo por um processo de mudança, em que a competitividade passou a ser cada vez maior, nesse ambiente o capital humano passa a ser o diferencial. Neste contexto o líder tem um papel importante, o de manter suas equipes motivadas para o auto-desempenho. Embora a motivação seja intrínseca ao ser humano, o líder exerce influencia na motivação de sua equipe, uma vez que é o responsável pelos objetivos, metas e pelo clima da empresa. O ambiente externo também influencia a motivação. A motivação é resultante das necessidades de cada indivíduo, estas podem ser físicas e psicológicas, onde o que vai predominar é a necessidade mais intensa em determinado momento. A liderança é a capacidade de inspirar e motivar as pessoas a alcançarem as suas metas e ultrapassar os seus limites. É a habilidade de tornar a visão clara e atraente para todos, bem como de inspirar confiança. O líder é capaz de influenciar as pessoas a atingirem os seus próprios objetivos e os da organização, para isso é necessário compreender o comportamento humano e o que o motiva, ou seja, as suas necessidades para poder facilitar o processo motivacional e aumentar a produtividade..

7 7 SUMÁRIO RESUMO... vi 1. INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEORICA MOTIVAÇÃO TEORIAS SOBRE A MOTIVAÇÃO TEORIAS CONTEMPORÂNEAS SOBRE A MOTIVAÇÃO LIDERANÇA TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA FATORES QUE INFLUENCAM NA MOTIVAÇÃO O LIDER E SUA INFLUENCIA NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 61

8 8 1 INTRODUÇÃO Para que as organizações cresçam é necessário que os seus colaboradores estejam motivados e comprometidos com os objetivos da organização. A motivação é a resultante do individuo com a situação e com o ambiente externo. Assim é importante que as organizações ofereçam condições satisfatórias para que o ambiente de trabalho seja motivador. A motivação varia de individuo para individuo e de situação para situação. Confirmando o que Paul Hersey (1976:11) defende: A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos, estes são definidos como necessidades, desejos ou impulsos no interior do indivíduo e são dirigidos para objetivos que podem ser conscientes e inconscientes. Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importância da motivação subconsciente. Acreditava que as pessoas nem sempre estão conscientes do que querem e que boa parte do comportamento é ditado por motivos ou necessidades subconscientes. Assim na maioria das vezes apenas uma pequena parte da motivação é claramente visível ou consciente até mesmo para o próprio indivíduo (Paul Hersey, 1976:18). Usando ainda as palavras de Paul Hersey (1976:14), são as necessidades que determinam os comportamentos, e estes podem mudar se aumenta a força de um motivo existente. Portanto o comportamento de um indivíduo seria determinado por suas necessidades mais intensas em um dado momento. Conclui que o

9 9 comportamento humano é motivado por causas conscientes e até mesmo inconscientes e que embora algumas atividades humanas aconteçam sem motivação, praticamente quase todos os comportamentos conscientes são motivados ou possuem uma causa. Torna-se importante então que os líderes conhecerem melhor seus colaboradores, quais são seus desejos e necessidades para poder estabelecer suas metas e desafios. Confirmando o que Paul Hersey (1976:22) afirma: Se um indivíduo deseja influir no comportamento de outra pessoa, é necessário primeiro, compreender quais são, nesse momento, os motivos ou as necessidades mais importantes dessa pessoa, sustentando que o líder só conseguirá motivar sua equipe se conhecer suas necessidades mais importantes naquele momento e estabelecer metas de acordo com essas necessidades. Para Paul Hersey (1976:11) os administradores que conseguem motivar seus empregados estão dando na maioria das vezes um ambiente em que os objetivos adequados estão disponíveis para a satisfação das necessidades. Sendo assim para este autor o trabalho do gerente é identificar os impulsos e as necessidades dos empregados, canalizando o comportamento deles para o desempenho das tarefas desejadas. O conhecimento das forças motivacionais do liderado ajuda os administradores a compreenderem o comportamento de cada empregado no trabalho e a lidar com cada um de maneira particular. É necessário então que para motivar os seus colaboradores os administradores saibam quais os motivos ou quais as necessidades que provocam determinada ação em determinado momento. Sendo

10 10 assim um objetivo para ser eficiente precisa ser adequado à estrutura de necessidade da pessoa que se deseja motivar. Para Paul Hersey (1976:35) além de receber bons salários, segurança no emprego, promoções, boas condições de trabalho os funcionários desejam reconhecimento e sociabilidade. Sendo assim um líder para ser eficiente segundo a teoria da liderança situacional deve ser capaz de adaptar seu estilo de comportamento de líder as necessidades da situação e dos seguidores Segundo Coda (1986) o grau de satisfação no trabalho manifestado por um indivíduo pode ser afetado pelas características do trabalho, do indivíduo, do ambiente de trabalho, do ambiente social e do ambiente organizacional. Já Robbins (2002:308) complementa que o desempenho e a satisfação do funcionário tendem a ser positivamente influenciados pelas atitudes do líder. Desta forma a própria estrutura organizacional da empresa pode desmotivar um funcionário, como também o tipo de liderança exercido pelos seus líderes. Esta monografia tem por objetivo apresentar o papel do líder no processo da manutenção da motivação da sua equipe, citar os fatores que levam os líderes a exercer esta influencia, bem como conceituar liderança, motivação e satisfação no trabalho. Com a finalidade de compreender quais os fatores motivacionais e de liderança interferem na manutenção da motivação. O trabalho de pesquisa foi realizado através de estudo bibliográfico, enfatizando os principais autores sobre a liderança e motivação e suas teorias.

11 11 Assim ao longo deste trabalho será abordada a definição de liderança, motivação, satisfação no trabalho, e os fatores que levam o líder a exercer influência sobre a sua equipe, segundo as teorias de liderança e de motivação modernas e contemporâneas.

12 12 2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA 2.1. MOTIVAÇÃO A motivação é definida por Stephen P. Robbins (2002:151) como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. E o resultado da interação do indivíduo com a situação, está relacionado com o esforço em relação a qualquer objetivo. Assim as tendências motivacionais básicas diferem de pessoa para pessoa. Onde os três elementos-chave na definição da motivação são: intensidade, direção e persistência. Assim a)a intensidade refere-se a quanto esforço a pessoa despende, b) a direção á qualidade do esforço, c) a persistência por quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço em direção a sua meta. Já Paul Hersey (1976:18) afirma que o comportamento é motivado por um desejo de alcançar algum objetivo, ou seja, os motivos e as necessidades são as molas propulsoras da ação. O comportamento das pessoas num dado momento costuma ser determinado pela necessidade mais intensa. Essa necessidade mais intensa em um determinado momento é a que leva a atividade em direção ao objeto que atende aquela necessidade ou desejo. Stephen Robbins com sua visão comportamentalista centra-se na expressão do comportamento e ignora os vetores inconscientes. Já Paul Hersey valoriza o inconsciente como elemento que influencia na motivação.

13 13 Sendo assim os motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes ou subconscientes. O desejo de uma pessoa ser produtiva depende dos seus objetivos particulares, assim num ambiente organizacional a produtividade do colaborador dependerá do quanto ele percebe o seu trabalho como um meio para atingir seus objetivos e satisfazer suas necessidades. Assim os objetivos devem ser compatíveis com as suas necessidades para poder motivar o comportamento. Paul Hersey (1976) argumenta que de acordo com Maslow uma necessidade satisfeita deixa de motivar o comportamento porque perde a intensidade. Assim outra necessidade mais intensa passa a dominar e a influenciar o comportamento. Também pode ocorrer que a satisfação de uma necessidade seja bloqueada se não for satisfeita. Por exemplo, se um indivíduo luta em busca de atingir seus objetivos e não consegue, ele pode se frustrar e desistir. Embora alguns comportamentos sejam conscientes, a maioria é determinada por padrões inconscientes que muitas vezes nem o próprio individuo tem conhecimento. Confirmando o que Paul Hersey (1976:18) afirma: os impulsos que determinam os padrões comportamentais (personalidade) são em grande parte inconscientes, o que dificulta a sua análise e avaliação. Ainda é Paul Hersey (1976:27) que diz: quando pretendemos influenciar o comportamento de uma pessoa, precisamos primeiro conhecer os motivos ou as

14 14 necessidades que são mais importantes para ela naquele momento. E para ser eficaz, o objetivo deve ser apropriado à estrutura das necessidades da pessoa que se pretende incentivar. Para este mesmo autor para um administrador entender, prevê e até controlar as atividades de seus subordinados em um dado momento precisa saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ação. Os gerentes que conseguem motivar seu pessoal com êxito são aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos (incentivos) compatíveis com os motivos (necessidades) específicos dos seus funcionários. Paul Hersey, 1976:19 Cada indivíduo tem sua própria escala de valores, assim um fato que consegue motivar uma pessoa pode não exercer o mesmo efeito em outra. Por isso é importante que o líder conheça quais as necessidades de cada um dos seus colaboradores e como motiva-los. O conhecimento dessas forças motivacionais ajuda a compreender as atitudes dos colaboradores.

15 TEORIAS SOBRE A MOTIVAÇÃO Teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow Segundo essa teoria, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. São elas: 1- Fisiológicas: refere-se à fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais. 2- Segurança: relaciona-se a segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. 3- Sociais: diz respeito à afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo. 4- Estima: com referencia a fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção. 5- Auto-realização: diz respeito à intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capaz de ser; inclui crescimento, autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial. Maslow estruturou as cinco necessidades em patamares mais altos e mais baixos. As necessidades de nível baixo são as necessidades que são satisfeitas extrinsecamente; necessidades fisiológicas e de segurança. Necessidades de nível alto as que são satisfeitas intrinsecamente; necessidades sociais, de estima e autorealização (Robbins, 2002).

16 16 Segundo Paul Hersey (1976:25) O indivíduo pode ter varias necessidades em determinado momento: fome, sede, cansaço, mas a necessidade de maior intensidade é que determinará o que fará primeiro. Uma necessidade nunca estará definitivamente satisfeita. Satisfazemos nossas necessidades apenas por determinado espaço de tempo. Á medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, uma outra torna-se dominante. As necessidades fisiológicas aparecem no degrau mais alto da hierarquia, porque tendem a ser as mais intensas enquanto não forem de alguma forma satisfeita. São as necessidades humanas básicas para a própria subsistência, isto é, alimento, roupa e moradia. Quando essas necessidades começam a ser atendidas, tornam-se importantes outros níveis de necessidades, que passam a motivar e dominar o comportamento da pessoa. E depois que essas necessidades estiverem satisfeitas emergirão outras e mais outras, descendo ou subindo na escala hierárquica. Didaticamente parece entender este processo do ponto de vista da evolução antropológica uma vez que o ser humano sacie suas necessidades fisiológicas básicas ele vai buscar continuidade na evolução da escala. Á medida que cada uma das necessidades vai sendo atendida, a próxima torna-se dominante. Assim atendidas as necessidades fisiológicas, passa a predominar a necessidade de segurança onde ele vai buscar proteção contra os perigos, seja ele real ou imaginário, físico ou abstrato.

17 17 Satisfazendo essas necessidades começará a emergir a necessidade social, onde desenvolve o senso gregário e a associação, com este aparece à diferenciação de papeis e status no grupo. Com a satisfação das necessidades de estima, reconhecimento e competência, forma-se o sentimento de confiança em si onde a pessoa passa a exercer influencia sobre o seu meio, através de suas atitudes, postura, etc. Segundo esta teoria o indivíduo vai evoluindo na escala até chegar a autorealização que é a mais alta aspiração do ser humano. Segundo Robert W. White (1976:46) uma das molas propulsoras da ação humana é o desejo de competência. A competência implica um controle sobre os fatores do meio, tanto físicos como sociais. As pessoas impelidas por esse motivo não querem esperar passivamente que as coisas aconteçam, mas desejam fazê-las acontecer, manipular o seu meio. Se os sucessos prevalecem sobre os fracassos, o sentimento de competência tenderá a ser elevado. Mas, se predominarem os fracassos, sua visão poderá ser mais negativa e a expectativa de satisfazer às várias necessidades provavelmente será baixa. De acordo com White (1976:47), o motivo da competência manifesta-se nos adultos como um desejo de domínio do trabalho e do crescimento profissional. A necessidade de realização é um motivo humano distinto, que pode ser isolado de outras necessidades humanas. Mas que isso, o motivo da realização pode ser isolado e avaliado em qualquer grupo. Paul Hersey, 1976: 47

18 18 Ao falar sobre motivos, é importante lembrar que as pessoas têm muitas necessidades, todas elas em constante competição pelo seu comportamento. Algumas pessoas são impulsionadas principalmente pelo dinheiro, outras estão preocupadas basicamente com a segurança, e assim por diante (1976:51). O dinheiro constitui um motivo bastante complexo, envolvendo de tal maneira todos os outros tipos de necessidades, além das fisiológicas, que se torna difícil avaliar-lhe a importância. Em alguns casos, o dinheiro pode proporcionar às pessoas certas coisas materiais, tais como carros que podem dar um sentimento de participação reconhecimento e até auto-realização. Mas, quando a preocupação passa a ser a estima, o reconhecimento e, finalmente, a auto-realização, o dinheiro é um meio menos adequado para satisfazer essas necessidades, sendo por isso menos eficaz. Segundo Gellerman, a característica mais sutil e mais importante do dinheiro é o seu poder como símbolo (Paul Hersey, 1976: 51). Para motivar alguém segundo a teoria de Necessidades de Maslow é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento, e focar a satisfação neste nível ou no imediatamente superior. Assim segundo esta teoria torna-se necessário que os administradores conheçam seu pessoal para entender o que os motiva (Robbins, 2002:153). Teoria X e teoria Y de Douglas McGregor Segundo Robbins (2002:153) McGregor estruturou duas hipóteses sobre a natureza humana e como usa-la em sua pratica gerencial: uma basicamente negativa, chamada Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y.

19 19 As Teorias X e Y são atitudes ou predisposições em relação ás pessoas. A Teoria X tem a premissa de que os funcionários não gostam de trabalhar, são preguiçosos, evitam responsabilidade e precisam ser coagidos para mostrar desempenho. A teoria Y tem a premissa de que os funcionários gostam de trabalhar, são criativos, buscam responsabilidades e podem demonstrar auto-orientação (Robbins, 2002:153). Para maximizar a motivação dos funcionários, propôs idéias como a do processo decisório participativo, a das tarefas desafiadoras e com muita responsabilidade e a de um bom relacionamento de grupo. Mec Gregor acreditava que nas empresas onde as pessoas participavam da elaboração dos seus objetivos, onde existiam grupos de trabalhos coesos e os objetivos pessoais se identificam com os da organização a produtividade era maior. Segundo a teoria X e Y o estilo de administrador Y procura ajudar os empregados a amadurecer, expondo os a um controle externo progressivamente menor e deixando assumir cada vez mais o autocontrole. È nesse tipo de ambiente que os empregados conseguem obter a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização, tantas vezes negligenciadas no mundo do trabalho (Paul Hersey, 1976:63). A Teoria de Dois Fatores de Frederick Herzberg Esta teoria preconiza que fatores intrínsecos estão associados á satisfação com o trabalho, enquanto fatores extrínsecos estão relacionados com a insatisfação.

20 20 Segundo Frederick Herzberg (2002: 155) os fatores que levam a satisfação com o trabalho, são diferentes e separados daqueles que levam a insatisfação. Para ele eliminando os fatores que geram insatisfação pode-se conseguir a paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários. Assim as condições em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no emprego, foram caracterizadas por Herzberg como fatores higiênicos. Fator de higiene ou manutenção porque descrevem o ambiente das pessoas e tem a função primária de prevenir a insatisfação no trabalho: manutenção porque nunca estão completamente satisfeitos, ou seja, precisam ser mantidas continuamente. A política e a administração das empresas, a supervisão, as condições de trabalho, as relações interpessoais, o dinheiro, o status e a segurança podem ser considerados como fatores e manutenção (Paul Hersey, 1976:73). Á segunda categoria de necessidades chamou fatores motivadores, porque lhes pareciam eficazes, motivando as pessoas para um desempenho superior. Os fatores de satisfação que envolve sentimentos de realização, de crescimento profissional e de reconhecimento que se podem experimentar num trabalho desafiante e pleno de sentido chama-se motivadores. Herzberg usou esse termo porque tais fatores parecem ser capazes de ter um efeito positivo sobre a

21 21 satisfação no trabalho, muitas vezes resultando num aumento da capacidade total de produção da pessoa (Paul Hersey, 1976: 73). Quando satisfeitos, os fatores de higiene tendem a eliminar a insatisfação e a restrição ao trabalho, mas contribuem pouco em motivar um indivíduo para um desempenho superior ou aumento de capacidade. Entretanto, a satisfação dos motivadores permitirá ao indivíduo crescer e desenvolver-se de maneira madura, não raro proporcionando um aumento de capacidade. Portanto, os fatores de higiene influenciam a disposição ou motivação da pessoa, enquanto os motivadores têm efeito sobre a sua habilidade (Paul Hersey, 1976:75). Se quisermos motivar as pessoas para o trabalho, Herzberg sugere a ênfase nos fatores associados com o trabalho em si ou nos resultados diretos dele, como oportunidades de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização. Estas são as características que as pessoas consideram intrinsecamente recompensadoras. Para Herzberg (1976:77) para motivar é preciso enriquecer a função, ou seja, aumentar a responsabilidade, a amplitude e o desafio no trabalho.

22 TEORIAS CONTEMPORÂNEAS SOBRE A MOTIVAÇÃO A Teoria de ERG Segundo esta teoria há três grupos de necessidades essenciais: existência, relacionamento e crescimento. O grupo da existência se refere aos nossos requisitos materiais básicos. O segundo grupo se refere às nossas necessidades de relacionamento, o desejo de manter importantes relações interpessoais. As necessidades de crescimento se referem a um desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal (Robbins, 2002: 157). A teoria ERG demonstra que mais de uma necessidade podem está ativas ao mesmo tempo e se uma necessidade de nível alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo aumentará. A teoria ERG não assume a existência de uma hierarquia rígida, na qual uma necessidade de nível baixo tenha de ser satisfeita substancialmente antes de se poder seguir adiante (Robbins, 2002:157). Esta teoria argumenta, assim como Maslow, que as necessidades de nível baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de nível alto; mas múltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras, e a frustração em tentar satisfazer uma necessidade de nível alto podem resultar na regressão a uma necessidade de nível baixo (Robbins, 2002: 157).

23 23 A teoria ERG possui também uma dimensão de frustração-regressão. Segundo essa teoria, quando uma necessidade de nível alto é frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nível mais alto. A incapacidade de satisfazer a necessidade de interação social, por exemplo, pode aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condições de trabalho. Assim, a frustração pode levar à regressão e a uma necessidade de nível mais baixo. Esta teoria reconhece que variáveis como educação, antecedentes familiares e ambiente cultural podem alterar a importância que cada um dos grupos de necessidades para uma pessoa. As evidências demonstram que pessoas em culturas diferentes classificam as necessidades de maneiras diversas. A teoria das necessidades de Mcclelland Esta teoria enfoca três necessidades: realização, poder e associação. Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso. Necessidade de poder: necessidade de fazer as outras pessoas se comportarem de uma maneira que não o fariam naturalmente. Necessidade de associação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis (Robbins, 2002: 157). Em sua pesquisa sobre a necessidade de realização, McClelland descobriu que os grandes realizadores se diferenciam das outras pessoas pelo seu desejo de fazer melhor as coisas. Buscam situações em que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas, nas quais possam

24 24 receber rápido feedback para saber se estão melhorando e para as quais possam estabelecer metas moderadamente desafiadoras (Robbins, 2002:158). A necessidade de poder é o desejo de impactar, de ter influencia e de controlar as outras pessoas. Os indivíduos que tem esta necessidade em alta gostam de estar no comando, buscam a influencia sobre os outros, preferem estar em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influencia do que propriamente com o desempenho eficaz. As pessoas que tem a orientação para a associação buscam amizade, preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão mútua. As necessidades de poder e de associação costumam estar intimamente relacionadas ao sucesso gerencial (Robbins, 2002: 159). Os indivíduos com alta necessidade de realização preferem trabalhos com bastantes responsabilidades, feedback e um grau médio de riscos. Quando estas características prevalecem, os grandes realizadores se sentem fortemente motivados (Robbins, 2002:159). Teoria da Avaliação Cognitiva Esta teoria sustenta que, disponibilizar recompensas externas a comportamentos que já foram recompensados intrinsecamente tende a diminuir o

25 25 nível geral de motivação do indivíduo (Robbins, 2002:160). Por exemplo: Há organizações que costumam premiar seus vendedores quando atingem as metas com prêmios que crêem que são bons para os vendedores, como um aparelho eletrodoméstico, que muitas vezes eles já têm, ou até que já tenham ganhado em outra promoção de vendas. Este tipo de premiação muitas vezes reduz a satisfação interna que o individuo consegue ao realizar seu trabalho. Caso o líder não esteja atento as demandas e necessidades daquele grupo, aquele tipo de promoção, ao invés de estimular o grupo pode levar ao desinteresse de buscar aquela meta. A teoria da avaliação cognitiva pode ter relevância para as funções dentro das organizações que se encontram no meio-termo, nem muito desagradáveis nem extremamente interessantes (Robbins, 2002:162). Teoria da Fixação de Objetivos Esta teoria sustenta que objetivos específicos e difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos. Edwin Locke (2002:162) propôs que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho. Pode-se afirmar que objetivos específicos: a) melhoram o desempenho; b) que o feedback também conduz a melhores desempenhos; c) que objetivos específicos desafiadores produzem melhores

26 26 resultados; d) e que a meta genérica do faça o melhor que puder, não levam ao resultado desejado. Isso quer dizer que quando as pessoas se comprometem com um objetivo especifico as chances são maiores de atingir o resultado almejado. Assim como também são maiores as chances quando as pessoas recebem feedback em relação ao seu progresso, pois isto as ajuda a perceber as discrepâncias entre o que tem feito e aquilo que precisa ser realizado para o alcance do objetivo. Também quando as pessoas participam da fixação dos seus objetivos, elas têm mais probabilidade de aceitar até um objetivo difícil, mas do que aceitariam uma meta determinada arbitrariamente pelo chefe. O motivo é que as pessoas se comprometem mais com as escolhas das quais fazem parte. Segundo Robbins (2002: 163). Além do feedback, quatro fatores influenciam a relação objetivodesempenho. Estes são: a) o comprometimento com o objetivo, b) a auto-eficácia adequada, c) as características da tarefa e d) a cultura nacional. A teoria da fixação de objetivos pressupõe que o indivíduo está comprometido com o objetivo, ou seja, está determinado a não abandona-lo. A auto-eficácia se refere à convicção individual de que se é capaz de realizar determinada tarefa. Quanto maior sua auto-eficácia, maior sua confiança em sua possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso. As pessoas com elevada autoeficácia parecem responder ao feedback negativo com mais determinação e

27 27 motivação, enquanto aquelas com baixa auto-eficácia tendem a perder seu empenho quando recebem feedback negativo (Robbins, 2002:163). Conclui que as intenções quando articuladas em termos de objetivos específicos e desafiadores são uma fonte motivacional poderosa. Sob as condições adequadas, elas podem conduzir à melhoria do desempenho. Entretanto, não existe evidencia de que esses objetivos estejam associados ao aumento da satisfação com o trabalho. Teoria do Reforço É uma abordagem comportamentalista e argumenta que o reforço condiciona o comportamento. Os teóricos do reforço vêem o comportamento como causa do ambiente, para eles o que controla o comportamento são os reforços. Assim quando um comportamento é reforçado logo após o acontecimento aumenta a probabilidade de que aquele comportamento se repita. Em sua forma mais pura, contudo, a teoria do reforço ignora sentimentos, atitudes, expectativas e outras variáveis cognitivas que, sabe-se, tem impacto sobre o comportamento. Os comportamentos que você assume no trabalho e a quantidade de esforço que despende em cada tarefa são afetados pelas conseqüências de seu comportamento (Robbins, 2002:163). Teoria da Equidade

28 28 Segundo essa teoria os indivíduos comparam as entradas (trabalho-esforço, experiência, educação, competência) e os resultados obtidos (remuneração, aumentos, reconhecimento) de seu trabalho com aqueles de outros funcionários, e respondem de maneira a eliminar quaisquer injustiças. Quando esta comparação traz a percepção de que estas relações são iguais, dizemos que existe um estado de equidade. Percebemos nossa situação como justa, ou que a justiça prevalece. Quando percebemos que as relações são desiguais, experimentamos uma tensão de equidade. Este estado de tensão negativa oferece motivação para uma ação corretora (Robbins, 2002:164). De acordo com essa teoria quando o trabalhador percebe uma injustiça, espera-se que ele faça uma destas seis escolhas: 1- Modificar suas entradas (por exemplo, fazer menos esforço). 2- Modificar seus resultados (por exemplo, produzir com menos qualidade). 3- Distorcer sua auto-imagem. 4- Distorcer a imagem dos outros. 5- Buscar outro ponto de referencia. 6- Abandonar o terreno De acordo com Robbins (2002:166) aumentando a percepção de justiça de processo, os funcionários passam a ver seus chefes e a organização de maneira positiva, mesmo que estejam insatisfeitos, com sua remuneração, oportunidades de promoção e outras conquistas pessoais.

29 29 A teoria da equidade demonstra que, para a maioria dos trabalhadores, a motivação é influenciada significativamente pelas recompensas relativas, bem como pelas recompensas absolutas.

30 30 Teoria da Expectativa Esta teoria sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que a ação trará certo resultado, e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo. Isto significa que o funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando acredita que isto vai resultar em uma boa avaliação de desempenho; que a boa avaliação vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificação, aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender a suas metas pessoais (Robbins, 2002:167). A teoria enfoca três relações. 1- Relação esforço-desempenho. A probabilidade percebida pelo indivíduo de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho. 2- Relação desempenho-recompensa. O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se deseja. 3- Relação recompensa - metas pessoais. O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo, e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele. Segundo essa teoria uma das possíveis causas da baixa motivação de um funcionário é sua convicção de que, não importa o quanto se esforce, nunca receberá uma boa avaliação de desempenho.