17 de dezembro de GPA e Via Varejo Day 2013

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1 17 de dezembro de 2013 GPA e Via Varejo Day 2013

2 Agenda 13h30 14h00 14h00 14h10 14h10 14h15 14h15 14h25 14h25 14h50 14h50 15h00 15h00 15h15 15h15 15h45 15h45 16h00 16h00 16h15 16h15 16h45 16h45 17h15 17h15 17h30 Welcome Coffee Desafios estratégicos do GPA RH e Sustentabilidade Gestão Financeira Varejo Alimentar GPA Malls Assaí Q&A Parte I Coffee Break Nova Pontocom Viavarejo Q&A Parte II Encerramento Enéas Pestana Antonio Salvador Christophe Hidalgo José Roberto Tambasco Alexandre Vasconcellos Belmiro Gomes Fernando Tracanella Francisco Valim Enéas Pestana 2

3 Desafios estratégicos do GPA Enéas Pestana Diretor Presidente 3

4 Comitê Executivo MÉTRICAS RH e Sustentabilidade MÉTRICAS MÉTRICAS MÉTRICAS MÉTRICAS MÉTRICAS MÉTRICAS MÉTRICAS MÉTRICAS: 1. Lucro líquido 2. Valuation/EVA 3. ROCE 4. Crescimento/Expansão 5. Satisfação do cliente 6. Satisfação da nossa gente 4

5 Visão Corporativa Rec. Bruta em 2012: R$ 57,2 bilhões 3,0 milhões de m² de área de vendas (1) 155 mil colaboradores (1) Ser o maior e melhor grupo de distribuição do Brasil, gerando crescimento, valorização de ativos e retorno acima da média do mercado aos nossos acionistas e sustentando resultados através da satisfação de nossos clientes, da nossa gente e da sociedade. 640 milhões de tickets ao ano (2) - Planejamento Estratégico GPA No Brasil: Líder no varejo de alimentos Líder no varejo de eletroeletrônicos Líder no varejo de móveis 2º player (2) do mercado de atacado de autosserviço 2º player de comércio eletrônico Principais prioridades para os próximos 3 anos Competitividade suportada por ganhos de eficiência; Consolidar/alcançar liderança de mercado em cada um dos segmentos que operamos; Investimentos significativos em abertura de lojas; Multicanalidade; Aumento do engajamento e redução do turnover. ¹Em 30/09/ Estimativa GPA para

6 Desafios estratégicos do GPA para os próximos anos Crescimento Excelência Operacional Gente e Gestão Inovação e Sustentabilidade Alimentos: Foco na expansão do formato de proximidade e atacado de autosserviço; Via Varejo: Proteger e consolidar presença em mercados em que está presente (SE) e entrar em estados com forte potencial de crescimento; Fortalecimento do marketplace Extra e da multicanalidade como plataforma de crescimento do e- commerce; Varejo alimentar: aumento de competitividade de preços, suportado por ganhos de eficiência e otimização de despesas operacionais; Continuidade do programa de eficiências na Via Varejo; Implementação de sinergias e melhores práticas entre negócios; Aumento de eficiência na gestão do capital de giro. Aumento de produtividade com satisfação do cliente; Desenvolvimento de líderes e plano de sucessão; Revisão de incentivos e plano de remuneração variável, reforçando a meritocracia; Contínuo aumento do engajamento; Redução do turnover. Multicanalidade; Novos formatos; Novos equipamentos e métodos para construção de lojas; Aumento da eficiência energética; Automação e inteligência nas operações; Consumo e oferta consciente. Malls: Expansão agressiva de ABL. 6

7 RH e Sustentabilidade Antonio Salvador Vice Presidente de RH e Sustentabilidade 7

8 Gestão de Pessoas Principais Prioridades para os próximos 3 anos Eficiência: produtividade por empregado vs contínua busca de satisfação do cliente; Gente preparada para suportar crescimento e expansão; Desenvolvimento de líderes (sucessão); Alinhamento cultural e organizacional para busca de sinergias e multicanalidade. Diretrizes do ciclo Aumento de Produtividade com Satisfação do Cliente Engajamento e Desenvolvimento de Gente Sinergia e Eficiência dos Processos e Infraestrutura de RH Modelo de organização e processos para produtividade e satisfação do cliente; Modelo de gestão por metas e indicadores até o nível de lojas; Atração de talentos por menor time-to-perform. Alinhamento da proposta de valor como Empregador do GPA; Revisão de ciclo integrado de carreira e performance; Formação de uma força de trabalho com maior diversidade; Plano de sucessão. Revisão dos processos e tecnologia de gestão de RJ (compliance com e- Social); Programa Viva Feliz (gestão de benefícios mais eficiente com maior serviços do colaborador). 8

9 Sustentabilidade Ser um agente transformador da sociedade por meio da Sustentabilidade, criando melhores práticas neste tema nos nossos negócios e nas nossas relações. Compromissos GPA - Planejamento Estratégico GPA Valorização da Nossa Gente Consumo & Oferta Consciente Agente Transformador Transformação na Cadeia de Valor Gestão do Impacto Ambiental Engajamento da Sociedade 9

10 Gestão Financeira Christophe Hidalgo Vice-Presidente de Finanças 10

11 Gestão Financeira Principais prioridades Melhoria no giro dos estoques; Otimização das despesas operacionais e corporativas em todos os negócios do Grupo; Controle rigoroso das despesas financeiras, no contexto de aumento da taxa Selic; Otimização dos investimentos para abertura de lojas e acompanhamento de novos investimentos para garantir um crescimento rentável; Reinvestimento das economias geradas em competitividade de preços; Crescimento orgânico financiado pela geração de caixa. Resultados esperados Melhoria da eficiência financeira para sustentar a competitividade; Aumento do Retorno sobre Capital Empregado (ROCE) da Companhia. Despesas operacionais como % da VL 19,9% 19,6% < 17,0% M

12 Varejo Alimentar José Roberto Tambasco Vice Presidente de Negócios do Varejo Alimentar 12

13 Varejo Alimentar Estrutura do Varejo Alimentar Formatos: Hipermercados, Supermercados, Minimercados, Drogarias e Postos de Gasolina. Bandeira Formato Hipermercado Supermercado Lojas* Número de Lojas*: 907 Rec. Bruta em 2012: R$ 26,0 bilhões Supermercado Proximidade Part. nas vendas brutas do GPA em 2012: 45% Drogaria 157 Posto de Gasolina 85 *Em 30/09/2013 A/B Bandeiras multiformato com penetração em todas as classes sociais. C D/E 13

14 Varejo Alimentar Contexto de mercado Preço se mantém como fator relevante na decisão de compra do consumidor; Consumidor mais consciente de sua renda; Brasileiros realizam suas compras de alimentos em diversos canais do varejo: 43% da população utiliza entre 5 e 6 canais e 30% utiliza no mínimo 7 canais para se abastecer; Cresce a procura por conveniência/praticidade: - Alimentação fora do lar cresceu 40% de 2009 a 2012; - Mais de 75% dos consumidores utilizam comida pronta para consumo; Crescimento acelerado dos formatos de vizinhança, atacado e online; 76% dos consumidores pesquisam pela internet antes de irem às compras de eletroeletrônicos. Fonte: Kantar e IBGE Crescimento de vendas acima do mercado Mercado 8,0% Varejo Alimentar Evolução nos ganhos de market share, passando de 23,9% no 3T12 para 24,2% no 3T13. 9,4% 3T12 3T13 3T12 3T13 Fonte: Nielsen Total Store / Vendas brutas (dados de 15/07 a 06/10) 14

15 Varejo Alimentar Tambasco Visão para os próximos 3 anos Crescimento mesmas lojas acima da inflação; Reforço da competitividade e incremento do fluxo de clientes; Melhoria da eficiência de custos e excelência operacional em todas as ocasiões de compra; Ser referência em fidelidade de clientes; Fortalecimento do conceito de multicanalidade; Manutenção da rentabilidade. Liderança de mercado no segmento AB, aumentando a fidelidade dos clientes; Aceleração da expansão através da redução de Capex e flexibilização de tamanhos de loja para aumentar a penetração. Melhorar a atratividade do site, através da revitalização e ampliação de galerias; Reforço do conceito One-Stop-Shop. Aceleração da expansão; Novos formatos para atender diferentes perfis de consumidores; Aumento da eficiência logística e operacional. 15

16 Varejo Alimentar Investimento em competitividade de preço em todas as bandeiras Plano de redução de despesas (principais iniciativas) Eficiência operacional em lojas Otimização e sinergias de back-office com o Grupo Incremento no Fluxo de Clientes Redução de despesas corporativas Margem Bruta Recomposição de margens com investimento em competitividade SG&A Margem EBITDA = 16

17 Varejo Alimentar Resultados Esperados Investimento em competitividade financiado pela redução de despesas, sem impactar a rentabilidade; Alavancar volume de vendas mesmas lojas ; Crescimento do números de clientes, aumentando a lealdade do consumidor; Manutenção da margem EBITDA. Plano de Expansão (nº de lojas, excl. postos e drogarias) ~ 400 lojas até 2016 > Extra Hiper/ Super > 20 novas lojas até Pão de Açúcar > 20 novas lojas até 2016 Minimercado > 360 novas lojas até E

18 GPA Malls Alexandre Vasconcellos Diretor de Negócios Imobiliários 18

19 GPA Malls Varejo Alimentar Prospecção de Pontos Projetos Negociação e Contratação Obras e Reformas Manutenção Visão para os próximos 3 anos Suportar a expansão do formato de proximidade através de novos modelos de lojas. Aumentar a atratividade dos Hipermercados através do fortalecimento das galerias (malls). Resultados esperados Redução do Investimento (capex)/ m 2 : Aumento da eficiência dos projetos, otimização de especificações e método construtivo, maximizando a relação área de vendas X área construída. Escala global na negociação de equipamentos (alavancagem Global Sourcing Casino) Redução de Despesa Operacional: Revisão de soluções de projeto que minimizem custo operacional (acabamento, piso, equipamentos etc). Alavancagem no expertise do Casino em tecnologias e processos para gestão do consumo de energia (JV Green Yellow). 19

20 GPA Malls Galerias Comerciais Principais realizações de 2013 Entrega de mais de m 2 em área bruta locável (ABL). Evolução de ABL Valores em mil m ABL Expansão ABL Abertura de 2 shoppings de vizinhança sob a marca Conviva, apoiada nos conceitos de preço e serviço para os lojistas, convivência e conveniência para o cliente final: Conviva Américas: 12,5 mil m 2 ABL, inauguração 13/jun. Conviva Minas: 12,2 mil m 2 ABL, inauguração 12/dez. Estabelecimento de parceria com grandes players do varejo e universidades. 20

21 GPA Malls Conceito Conviva Galeria Tradicional Novo formato do Mall 21

22 GPA Malls Galerias Comerciais - Resultados esperados próximos 3 anos Tornar-se referência no segmento de shopping de vizinhança. Agressivo crescimento da ABL (CAGR acima de 20%a.a.). Incremento da margem EBITDA com o ganho de escala e racionalização das operações de galerias comerciais. Redução do Capex/m 2 em função da revisão dos projetos de lojas e galerias e melhoria do processo de compras. Aumento da receita de locação (R$/m 2 ) com revisão de contratos de locação para preços de mercado. Evolução de ABL CAGR > 20%a.a E ABL 22

23 Assaí Atacado de Autosserviço Belmiro Gomes Diretor de Negócios de Atacado de Autosserviço 23

24 Assaí Formatos: Atacado de Autosserviço Contexto de mercado Forte crescimento do segmento de Autosserviço no Brasil; Breakdown por tipo de consumidor: Clientes Atacado 50% 50% Número de Lojas*: 69 Rec. Bruta em 2012: R$ 5,1 bilhões Part. nas vendas brutas do GPA em 2012: 9% *Em 30/09/2013 Principais Prioridades Continuar forte expansão; Ser mais competitivo que a concorrência; Manter o crescimento do fluxo de clientes; Melhorar o working capital em função da maturação das novas lojas. Visão para os próximos 3 anos Clientes Varejo Estabelecer 2 a posição no atacado de autosserviço e reduzir a diferença para o líder de mercado Continuidade da expansão, com a abertura de 12 a 15 lojas por ano, estabelecendo presença nacional (em 20 UFs); Ser reconhecido como o player mais competitivo em preço no segmento de Atacado, com entrada em novos mercados. 24

25 Assaí Resultados esperados para os próximos 3 anos Crescer vendas acima da média do setor, ganhando participação de mercado; Despesas operacionais abaixo de 10%, como percentual da receita líquida; Atingir margem EBITDA de 5%. Plano de Expansão > 36 lojas até 2016 > De 12 a 15 novas lojas / ano E Norte Sul Centro-Oeste Nordeste Sudeste 25

26 Assaí Aumento da presença do território nacional Em 2013, ocorreu o esforço maior para entradas em novos Estados; Até 2016 esta estratégia continua, porém as lojas abertas em 2013 deverão aumentar a contribuição de resultados devido ao efeito ramp-up de margem e despesas. NORDESTE Ganhar mercado Infra-estrutura rodoviária deficitária Aumento do poder aquisitivo Crescimento do Mercado acima da média do Brasil NORTE / CENTRO-OESTE Ganhar Mercado Infra-estrutura rodoviária deficitária Carência de Varejo Alimentar Crescimento do Mercado acima da média do Brasil Maiores Concorrentes Atacadão Makro SUL Penetrar de forma limitada Concentração de clientes institucionais Melhor infraestrutura Fortes players regionais SP RJ SUDESTE Fortalecer o posicionamento Restrições de entregas e tráfego de caminhões Necessidade de preços mais baixos (alto dusto de vida) Concentração de clientes PJ Penetração do Estados 7 até em em em em

27 Q&A Parte I

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