WORKSHOP FEEDBACK INCOMPANY SICREDI Aula: Desempenho, Performance, Feedback e Conflitos

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1 WORKSHOP FEEDBACK INCOMPANY SICREDI Aula: Desempenho, Performance, Feedback e Conflitos 2017 by. This work is licensed under the Creative Commons. If you want to use or share, you must give appropriate credit to.

2 Alinhamento de Expectativas

3 1º Passo

4 Desempenho e Performance

5 Gestão da Competência x Desempenho/Performance Não se pode confundir requisitos de desempenho e de performance com requisitos de competências. Competências são pré-requisitos para se avaliar e/ou analisar desempenho e performance. Uma pessoa pode ter os requisitos exigidos de competência plenamente atendidos mas estar aquém do desempenho e da performance esperados.

6 Conceito de Avaliação Termo utilizado quando se atribui um VALOR ou OPINIÃO de algo. Subentende algum tipo de feedback ao avaliado para que este, por decorrência, reconheça este valor ou opinião como parâmetro de iniciação de algum processo decisório pessoal. Num processo AVALIATIVO, se não houver feedback, então não consolidou-se a avaliação propriamente dita.

7 Conceito de Análise Termo utilizado quando refere-se ao processo de OBSERVAÇÃO e INTERPRETAÇÃO de algo sem necessitar de qualquer feedback. Como consequência, esta interpretação é realizada sem compartilhamento com o analisado, objetivando também alicerçar algum processo decisório posterior.

8 Diferença entre Avaliação e Análise Na AVALIAÇÃO quem é o responsável por AGIR a partir do resultado da avaliação é o AVALIADO. Na ANÁLISE quem é o responsável por AGIR a partir do resultado da análise é o ANALISTA.

9 Conceito de Desempenho É a comparação entre o resultado desejado com o resultado legitimado. Pressupõe a consolidação de conceitos de eficiência e de eficácia e sua abordagem é eminentemente estática, isto é, compreende um determinado espaço de tempo, normalmente em relação ao passado.

10 Conceito de Performance É também a comparação entre o resultado desejado com o resultado legitimado. Porém, diferentemente, pressupõe a consolidação do conceito de efetividade, sendo sua aplicação mais dinâmica. Isso permite uma percepção de tempo que contempla o agora e o futuro por meio da observação de tendências ao longo do tempo.

11 Tipos de Avaliação de Desempenho Avaliação de Desempenho de Mão Única Avaliação de Desempenho de 180 graus Avaliação de Desempenho de 360 graus

12 Avaliação de Desempenho Uma das 7 doenças...esses sistemas tradicionais alimentam o desempenho a curto prazo, aniquilam o planejamento de longo prazo, introduzem o medo, demolem o espírito de equipe, fomentam a rivalidade e a política. Deixam as pessoas amargas, oprimidas, machucadas, esgotadas, desesperadas, abatidas, sentindo-se inferiores, algumas até deprimidas, incapacitadas para o trabalho depois de conhecerem sua avaliação, sem compreender porque são inferiores. É inadequado, pois atribui aos membros de um grupo imperfeições que podem ser totalmente devidas aos processos inadequados com os quais trabalham... As pessoas tem medo de fazer perguntas que possam sugerir quaisquer dúvidas quanto as ideias e decisões do chefe, ou sobre sua lógica. O jogo torna-se político: permanecer nas graças do chefe. W. Edwards Deming

13 Avaliação de Desempenho & Análise de Performance Momento de corte para transição de uma iniciativa de Avaliação de Desempenho (onde o único objetivo deveria ser a possibilidade de encontrar oportunidades de desenvolvimento humano, e jamais punir nem tampouco premiar) para outra, Análise de Performance (aí sim onde o objetivo é validar as métricas dos indicadores para ser alvo de distinções entre performances diferentes, meritocracia, punindo e premiando até que se consiga tangibilizar as competências responsáveis pela diferenciação). Avaliação de Desempenho Análise de Performance

14 Reconhecimento

15

16 Mensuração deve ser entendida então como "a observação ou um conjunto de observações que reduzem a incerteza por meio de resultados expressos quantitativamente. Por exemplo: um termo como "flexibilidade" pode ser perfeitamente mensurável uma vez que se defina o seu real significado e quais são os seus impactos observáveis. É inegável a importância de se constatar os resultados das ações ou até das intenções, portanto é importante não confundir mensuração com a atribuição de um valor exato. Pior do que números inexatos é a ausência total de números.

17 1. Se algo realmente importa, então precisa ser detectável (por exemplo, se você se importa com isso, então isso deve ter consequências observáveis); 2. Se isso precisa ser detectável, então será detectável por certa quantidade (mais x menos, melhor x pior, etc.); 3. Se é detectável por certa quantidade, então é mensurável também. Se alguém deseja medir X, então podemos perguntar: "O que você quer dizer com X?" ou ainda "Como mais X é diferente de menos X?". Ou ainda, faça o seguinte experimento: "Se eu tivesse 2 empresas idênticas, exceto que uma tem mais X, então como eu constataria essa diferença?". Uma vez definido a forma de observação, você estará medindo esse X".

18 Mensurar Pra que? Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende. Não há medir desempenho e performance no que não se gerencia. W. Edwards Deming

19 Pressuposto Importante... Você acha adequado ser mensurado por meio de indicadores?

20 Pressuposto Importante... MERITOCRACIA Justo é: TRATAR DESIGUALMENTE OS DESIGUAIS! Precisa existir uma política de consequências.

21 Dados, Informações e Indicadores Dados Informações Indicadores Disponível para manipulação no banco de dados Organizados e já manipulados em primeiro nível Manipulados matematicamente através de fórmulas Abundantes e armazenados em sua totalidade Viabilizados através de coleta de dados Não tem foco na gestão Selecionados em formatos de telas e/ou relatórios Viabilizado através de softwares gerenciais Com foco abrangente e dispersivo Parametrizados em formatos de gráficos lineares Viabilizados através de regras de contagem Com foco no que é relevante

22 Categorias de Indicadores O U T C O M E Fim/Resultado O gerenciamento é feito pelos DRIVERS Mostram se estamos tendo efetividade e eficácia global Envolvem encadeamento de diversas ações de vários cargos/ áreas / processos para sua consecução Também chamado de: Lagging Resultante de Efeito de Controle Construídos Resultado Mede o efeito após um certo tempo; Serve para verificar se os objetivos estão sendo atingidos; A cada outcome deve ser associado um ou mais drivers. D R I V E R Meio/Processo O gerenciamento depende do ESFORÇO Traduzem os indicadores outcomes, portanto são construtores deles Envolvem ações pragmáticas para sua operacionalização Também chamado de: Leading Direcionador Causadores de Verificação Construtores Esforço Mede a causa antes do efeito (outcome) acontecer; Serve para verificar se os planos ligados aos fatores críticos de sucesso estão sendo cumpridos.

23 Metas Baseline Valor Prazo Estabelecer o nº atual e o período de sua base Quantas vezes este nº atual deve crescer ou diminuir? Em quanto tempo? Meta Final 25% (jul/14 a jul/15) Redução de 7 pontos percentuais 12 meses (até jul/2016) 18% (até jul/2016)

24 Tipos de Liderança Líder Autocrático Líder Liberal Laissez-faire Líder Democrático Exige obediência do grupo, Não ouve equipe, impositivo Ex: Eu quero! Subordinado Obedece cegamente Baixa maturidade Mínimo controle, delega totalmente, ausente do processo, Estimula a criatividade. Cobra resultado Subordinado Faz o que quer quando quer Alta Maturidade Obtém ideias e sugestões, estimula a Participação,busca consenso e decide Subordinado Coopera e participa Alta maturidade

25 Estilos de Liderança QUAIS SÃO OS ESTILOS DE LIDERANÇA? COMO E QUANDO UTILIZAR OS ESTILOS DE LIDERANÇA?

26 (comportamento suportivo) ênfase no Relacionamento INCOMPANY SICREDI DESEMPENHO, PERFORMANCE, FEEDBACK E CONFLITOS Estilos de Liderança Maturidade dos Subordinados alta moderada baixa M4 M3 M2 M1 + Alta no Relacionamento Alta no Relacionamento Baixa na Tarefa Alta na Tarefa E4 Estilo do Superior E3 E2 E1 Baixa na Tarefa Baixa no Relacionamento Alta na Tarefa Baixa no Relacionamento ênfase na Tarefa (comportamento diretivo) +

27 Maturidade M3 Hábil Desmotivado/Inseguro Social/Estima (Maslow) Fatores Higiênicos/Motivadores (Herzberg) M2 Inábil Motivado/Seguro Segurança/Social (Maslow) Fatores Higiênicos (Herzberg) M4 Hábil Motivado/Seguro Estima/Autorealização (Maslow) Fatores Motivadores (Herzberg) M1 Inábil Desmotivado/Inseguro Fisiológico/Segurança (Maslow) Fatores Higiênicos (Herzberg)

28 Estilo E3 Participativo Compartilha ideias e facilita o processo de tomada de decisão Decisões: Líder e Liderados Supervisão: Moderada/Baixa E4 Delegador Distribui responsabilidades para tomada de decisão e implementação Decisões: Liderados comunicam ao Líder Supervisão: Baixa E2 Persuasivo Explica as decisões (o que, como, quando, onde e porque) Decisões: Líder Supervisão: Alta/Moderada E1 Diretivo Provê instruções específicas (o que, como, quando e onde) Decisões: Líder. Supervisão: Alta

29 M4 Maturidade + M3 M2 M1 E4 E3 E2 E1 Inábil e Desmotivado/Inseguro Não desempenha a tarefa com qualidade aceitável Fica intimidado pelo tarefa Não sabe o que fazer Procrastina, não termina a tarefa Faz perguntas sobre a tarefa Evita a tarefa ou passa a bola Fica defensivo ou se sente desconfortável Estilo Dirigir, Estruturar, Controlar Define as regras Comunicação predominante do Líder para o Liderado Toma as decisões Alto controle/supervisão Responsável pelo resultado final Instruções incrementais Mantém as coisas simples e específicas Dar opinião Dirigir Instruir Estruturar Criticar Dominar Induzir Atacar

30 M4 Maturidade + Estilo M3 M2 M1 E4 E3 E2 E1 Inábil mas Desejoso/Confiante Ansioso ou excitado Interessado Demonstra moderada habilidade Receptivo às instruções Atento Entusiasmado Nova tarefa ou atividade Sem experiência Prover as informações e instruções Explica decisões e dá oportunidade para esclarecimentos Dialoga em duas mãos Toma as decisões Explica as regras a serem seguidas Questiona para clarificar o nível de habilidade Reforça pequenos desenvolvimentos e sucessos Vender Explicar Clarificar Persuadir Defender Manipular Justificar Racionalizar

31 M4 Maturidade + Estilo M3 M2 M1 E4 E3 E2 E1 Hábil mas Desmotivado/Inseguro Demonstra conhecimento e habilidade Hesita em terminar algo ou dar um novo passo Aparenta medo ou confusão Reluta em realizar as tarefas sozinho Solicita feedback frequentemente Compartilhar, Encorajar, Facilitar Encoraja ideias Ouve atentamente Liderado toma as decisões Comunicação em duas mãos Envolve Apoia nas tomadas de risco Constrói confiança Demonstra orgulhos pelos resultados alcançados pelos liderados Participar Mediar Encorajar Suportar Depender Pacificar Acobertar Condescender

32 M4 Maturidade + Estilo M3 M2 M1 E4 E3 E2 E1 Hábil e Desejoso/Confiante Mantém o líder informado do andamento das atividades Pode executar tarefas com autonomia Orientado para resultados Divide boas e más notícias Toma decisões efetivas relacionadas às atividades Alto desempenho Atento às evoluções técnicas Delegar, Observar, Monitorar Delega tarefas Passa a visão Define o cenário Liderado toma as decisões Controla pouco, oferece autonomia Monitora as atividades Reforça os resultados Mantém-se acessível Obtém informações Delegar Observar Reforçar Encorajar Evitar Prejudicar Fugir Abandonar

33 Melhores Combinações de Maturidade + Estilo Maturidade Estilo + Eficaz Estilo Eficaz M1 E1 Determinar E2 E3 E4 M2 E2 Persuadir E1 E3 E4 M3 E3 Compartilhar E2 E4 E1 M4 E4 Delegar E3 E2 E1

34 Feedback

35 Feedback Tópicos 1. O que é feedback? 2. Tipos de feedback 3. Como dar feedback 4. Como receber feedback 5. Feedback do feedback

36 O que é Feedback?

37 Feedback Definição É um retorno sobre o desempenho da outra pessoa. Feedback é comunicação. É um diálogo, não uma palestra.

38 Feedback Definição É forma direta de comunicar expectativas de desempenho. Não comece o diálogo já tendo certeza que sabe a conclusão.

39 Feedback Importância Define o que as pessoas devem fazer para atingir os objetivos da empresa. É um pequeno investimento, mas com resultado direto.

40 Feedback Importância Trata as pessoas de forma justa, todas sabem como estão se saindo. O balde furado do feedback

41 Feedback Conceito Feedback Avaliativo Apresenta o julgamento não os fatos Feedback Descritivo Apresenta os fatos não o julgamento

42 Feedback Reflexão Quantos feedbacks você deu este ano? Quantos feedbacks você recebeu este ano? Qual foi o que mais contribuiu para o seu desenvolvimento?

43 Feedback 5 princípios 1. A qualidade de qualquer relação depende da quantidade e qualidade do feedback recebido.

44 Feedback 5 princípios 2. A cordialidade é essencial para um bom feedback.

45 Feedback 5 princípios 3. Contato visual reforça a importância do feedback.

46 Feedback 5 princípios 4. Algumas pessoas precisam de mais feedback que outras.

47 Feedback 5 princípios 5. Não se pode negar feedback, nunca.

48 Feedback Ausência Impacta na produtividade, autoestima e motivação das pessoas; Compromete a lealdade da pessoa em relação ao líder e à organização.

49 Feedback Ausência Aumenta o risco de perda de funcionários para outras empresas. Pode permitir o aparecimento de comportamentos inadequados.

50 Feedback Quando é Essencial Baixo desempenho ou performance Dificuldade de relacionamento Pouca iniciativa

51 Tipos de Feedback

52 Tipos de Feedback Autofeedback: Processo de autoconhecimento

53 Tipos de Feedback Feedback Formal: Processo pontual e agendado

54 Tipos de Feedback Feedback Informal: Processo contínuo, no dia a dia

55 Tipos de Feedback Feedback de Reforço: Quando se deseja a repetição de um comportamento

56 Tipos de Feedback Feedback Reprogramador: Quando se deseja a mudança de um comportamento

57 Tipos de Feedback Feedback Motivacional Insignificante (sem fatos): É isso aí! Muito bem! Meus parabéns!

58 Tipos de Feedback Feedback Ofensivo: Desprezo, desrespeito

59 Como dar feedback

60 Como não dar feedback diabo prada

61 Como dar feedback: Reforço 1. Explicar sua percepção da situação 2. Explicar a importância da ação para a equipe

62 Como dar feedback: Reprogramador 1. Tente dar feedback de reforço antes de qualquer coisa. 2. Faça perguntas orientadas a um objetivo. 3. Diga claramente qual a mudança necessária. 4. Aplique a disciplina necessária 5. Estabeleça um limite.

63 Como dar feedback de forma eficaz O relatório que você entregou ontem foi bem escrito, compreensível, e seus pontos sobre o orçamento do projeto foram feitos de forma muito eficaz. Seja específico, não generalista

64 Como dar feedback de forma eficaz Quanto você tem rápidas conversas paralelas durante a reunião, ou seu celular toca, isso distrai as pessoas presentes e seus comentários perdem força. Comportamentos, não pessoas

65 Como dar feedback de forma eficaz O que você tem achado do seu resultado de vendas neste mês? O que pode melhorar? Faça perguntas

66 Como dar feedback de forma eficaz Reduzir a quantidade de frases utilizadas a cada slide facilita com que a pessoa entenda a mensagem. Ações que o indivíduo possa fazer algo a respeito

67 Como dar feedback de forma eficaz Seus subordinados têm apresentado baixa produtividade no dia a dia. Você têm realizado reuniões semanais com eles? Partilhe informações, não dê conselhos ou opinião

68 Feedback O que NÃO fazer Dar desculpas, para deixar de dar feedback Agir de forma emotiva

69 Feedback O que NÃO fazer Somente dar feedback de reforço quando precisar dar o feedback reprogramador. Comparar com outros colegas ou funcionários

70 Feedback O que NÃO fazer IMPORTANTE! Dar feedback sem criar espaço para que as melhorias possam ocorrer.

71 Como receber feedback

72 Você sabe ouvir

73 Como receber feedback Escute primeiro. Ouça atentamente e não interrompa a outra pessoa. Mantenha-se aberto às razões e argumentos da pessoa que fala.

74 Como receber feedback Discordar é permitido! Argumente adequadamente os desacordos. Não hesite em pedir desculpas, em caso de erros, como sinal de respeito.

75 Como receber feedback Peça para que fique claro o que é esperado para o futuro.

76 Feedback Eficaz Apontando novos rumos

77 Feedback do Feedback

78 Feedback do Feedback Não, isso não é verdade. Como podem pensar isto de mim?! Negação Raiva

79 Feedback do Feedback Para mim tudo bem. Isto não me afeta nem um pouco... É, realmente já me disseram isso. Indiferença Aceitação

80 Feedback do Feedback Evidências negativas: 1. A pessoa se justifica ou fica argumentando. 2. A pessoa nega ou ignora o feedback. 3. A pessoa esquece rapidamente o que foi falado.

81 Feedback do Feedback IMPORTANTE! Quando o resultado ocorrer, o mérito é de quem recebeu o feedback!

82 SCI

83 O que são conflitos?

84 Discordância Confronto Conflito Conflito Quais são as diferenças?

85 Discordância Podemos dizer que em uma empresa saudável existem discordâncias e conflitos. As discordâncias diferem-se um pouco dos conflitos: são diferenças de opiniões, de forma de se ver uma situação, que pode ser fruto da cultura, vivência e experiência de cada um.

86 Confronto Quando as pessoas têm opiniões diferentes, até mesmo opostas, e não apresentam interesse em chegar a um acordo. É muito difícil resolver situações de confronto sem perdas, pois cada lado está interessado em sair vitorioso. A empresa/pessoa só tem a perder numa situação de confronto.

87 Conflito Quando as discordâncias se traduzem em ações. Os envolvidos já adotaram posições diferentes, mas partilham dos mesmos objetivos. O conflito se dá quando as pessoas envolvidas discordam sobre a melhor solução para um problema. Todos os conflitos envolvem discordâncias, mas nem todas as discordâncias resultam em conflitos. O ideal é deixar que as discordâncias se tornem conflitos, para que eles possam ser solucionados O problema é quando uma discordância se transforma em confronto.

88 Discordância, Confronto e Conflito: Conclusões Do conflito pode-se gerar sinergia: o choque de ideias opostas pode gerar novas ideias, que muitas vezes são melhores do que aquelas que iniciaram o conflito. Isto é benéfico para toda a organização. Já no confronto, não há benefício. Todos saem perdendo, seja emocionalmente, por parte dos funcionários, seja financeiramente por parte da empresa, que acaba perdendo tempo e dinheiro em discussões sem benefícios.

89 Tipos de Conflito O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes, podendo se realizar entre pessoas ou entre grupos e/ou organizações. Pode ainda acontecer entre mais de duas partes ao mesmo tempo.

90 Tipos de Conflito Há vários tipos de conflitos. No entanto, podemos classificá-los, de um modo de geral em duas categorias essenciais: Conflito interno: envolvendo dilemas de ordem pessoal. Conflito externo: podendo ser de ordem interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorganizacional ou ainda interorganizacional.

91 Tipos de Conflito Gravidade 1. Conflito percebido: Ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros, e que há oportunidades para interferência ou bloqueio. É o conflito latente, pois por meio dele as partes percebem que graves consequências poderão impedir a consecução dos objetivos desejados; 2. Conflito experienciado: Provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, e descrédito entre as partes. É o conflito velado, pois tende a ser dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza; 3. Conflito manifesto: É expresso por meio de um comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o conflito aberto, pois se manifesta sem dissimulação.

92 Qual a Natureza dos Conflitos?

93 Natureza dos Conflitos É um meio natural de motivação para algumas mudanças necessárias. É um processo que pode ser positivo ou negativo, favorável ou desfavorável. É natural da vida das pessoas organizadas em grupos sociais.

94 Conflito de Gerações

95 Baby Boomers 1940 à 1959 Geração X 1960 à 1979 Geração Y 1980 à 2000

96 Conflito de Gerações Baby Boomers Pessoas nascidas entre 1940 e 1959 Visão geral Nasceram no fim ou após a Segunda Guerra Mundial e foram educados com muita disciplina e rigidez. Visão profissional Demonstram lealdade e compromisso com a empresa e valorizam a ascensão profissional.

97 Conflito de Gerações Geração X Pessoas nascidas entre 1960 e 1979 Visão geral Presenciaram fatos históricos importantes e foram marcados por movimentos revolucionários. Visão profissional Valorizam o trabalho e a instabilidade financeira. São independentes e empreendedores.

98 Conflito de Gerações Geração Y Pessoas nascidas entre 1980 e 2000 Visão geral Nasceram em um período de prosperidade econômica e cresceram durante a atual revolução tecnológica. Visão profissional Consideram o trabalho uma fonte de satisfação e de aprendizado e buscam equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

99 1. Postura profissional Baby Boomers Geração X Geração Y Os profissionais dessa geração consideram o trabalho sua principal prioridade. São profissionais experientes e dedicados. Possuem elevada autoestima e são comprometidos com seus valores.

100 2. Posição na empresa Baby Boomers Geração X Geração Y Têm dificuldade em lidar com a perda de status e de poder. Temem ser demitidos ou perder espaço para a geração Y. Impulsivos, enfrentam sem medo posições de poder.

101 3. Foco no trabalho Baby Boomers Geração X Geração Y São competitivos e focam e resultados. São comprometidos com os objetivos da empresa. São atraídos por desafios e querem fazer as coisas à sua maneira.

102 4. Relação com a liderança Baby Boomers Geração X Geração Y Acreditam que liderar é o mesmo que comandar e controlar. Costumam valorizar competências quando assumem a liderança. Com perfil multitarefa, não gostam de burocracia, controle e atividades rotineiras.

103 4. Tecnologias Baby Boomers Geração X Geração Y Têm dificuldades com novidades tecnológicas. Aprenderam a lidar com tecnologia durante a adolescência. Vivem em rede e são nativos digitais.

104 Conflito de Gerações 75% 70% 42% 39% 28% das empresas têm conflitos entre gerações. não conduzem ações para melhorar a interação entre gerações. acreditam que o maior desafio é integrar gestores da geração Y. planejam iniciativas para melhorar o relacionamento interno. Já têm práticas que estimulam a interação entre gerações distintas.

105 As 4 Patias Empatia Simpatia Antipatia Apatia

106 As 4 Patias Empatia Capacidade que tem o indivíduo para identificar-se e compartilhar as emoções e sentimentos alheios, sem se contagiar por elas. É sentir com o outro. Simpatia Inclinação afetiva entre as pessoas. Acompanhar os sentimentos e emoções alheias. Contagia-se as emoções. É sentir como o outro.

107 As 4 Patias Antipatia Aversão as emoções e sentimentos alheios. É sentir o contrário. Apatia Estado de insensibilidade emocional, falta de interesse e atividade. É NÃO sentir.

108 Não é um desafio nem uma competição, mas uma advertência de quebra de equilíbrio e da necessidade de reestruturar situações e relações.

109 Motivos Básicos dos Conflitos Alguém acredita poder mais que o outro. Alguém acredita ser mais que o outro.

110 Interpretando Conflitos Para gerir um conflito, antes é necessário interpretá-lo. As causas ocultas devem ser reveladas, não apenas as manifestas.

111 Interpretando Conflitos O conflito é um ciclo de equilíbrio, rompimento e restabelecimento. Seja proativo, antecipe-se aos fatos. Os reativos estão submetidos aos conflitos.

112 Interpretando Conflitos: Etapas 1-Diagnose: avaliação para saber as causas 2-Prognose: estimação das consequências 3-Estratégia: definir passos, o que fazer e quem o fará

113 Dinâmica: Carpintaria

114 INCOMPANY SICREDI DESEMPENHO, PERFORMANCE, FEEDBACK E CONFLITOS 2017 by. Este trabalho, incluindo todos os modelos, slides e textos estão sob a licença Creative Commons Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Para ver uma cópia desta licença, visite Você pode utilizar e distribuir esse material desde que a fonte FEBRACORP UNIVERSITY seja mencionada. Autorizações adicionais podem ser concedidas no âmbito desta licença pelo abaixo: alex.leite@ibramerc.org.br 2017 by. This work is licensed under the Creative Commons Attribution- NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License. To view a copy of this license, visit You must give appropriate credit to, provide a link to the license, and indicate if changes were made. You may not use the material for commercial purposes. If you remix, transform, or build upon the material, you must distribute your contributions under the same license as the original.