Curso de Gerência de Projetos Módulo I Introdução a Gerência de Projetos (PMBOK)

Transcrição

1 Curso de Gerência de Projetos Módulo I Introdução a Gerência de Projetos (PMBOK)

2 Roteiro Entrega do material; Apresentação da metodologia do curso: Aulas expositivas; Exercícios de fixação ao final de cada aula; Dinâmicas de grupo; Simulados; Aplicação do questionário de avaliação do curso.

3 Agenda Conceitos do PMBOK (Project Management Book of Knowledge); Módulo I Introdução a Gerência de Projetos (PMBOK) Módulo II Iniciando um projeto (PMBOK) Módulo III Planejando um projeto (PMBOK) Módulo IV Executando um projeto (PMBOK) Módulo V Controlando um projeto (PMBOK) Módulo VI Encerrando um projeto (PMBOK) Módulo VII - Métodos de estimativas de esforço, prazo e custo de projetos.

4 Cronograma de aulas

5 Conceitos do PMBOK

6 Apresentação do PMI O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao progresso da atividade de Gestão de Projetos; Foi criada em 1969 e conta hoje com cerca de membros em 135 países; O principal objetivo do PMI tem sido a definição e divulgação das melhores práticas em gestão de projetos.

7 PMI Membros em mais de 135 países Mais de 375 organizações patrocinadoras 230 Seções ( Chapters ) 34 Grupos de interesse especial ( SIGs ) Uma Faculdade Qualquer pessoa pode se filiar, independentemente da área de especialização ou atividade, sem necessidade de comprovações ou exames.

8 PMI Chapters Os Chapters do PMI são regionais, funcionam como captadores e distribuidores de informações relacionadas ao tema. É através dos Chapters que o PMI integra seus membros mundialmente. Existem no Brasil 10 Chapters do PMI: São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Distrito Federal, Paraná, Rio Grande do Sul, Bahia, Pernambuco, Amazonas, Santa Catarina, E 4 Chapters potenciais do PMI: Espírito Santo, Maranhão, Goiás, Ceará.

9 Filiação Tornar-se membro do PMI U$ 119, ://secure.pmi.org/add/ Opção: ão:join PMI Pagar o valor adicional médio de (US$ 20,00) referente à inscrição no "chapter". Total: US$ 139,00. Os Chapters do PMI são regionais, funcionam como captadores e distribuidores de informações relacionadas ao tema Gerenciamento de Projeto. Maiores informações podem ser obtidas na página

10 PMI Crescimento e Afiliações Em

11 PMBOK É um guia onde se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de gerência de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de software. Um outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos.

12 Certificação PMP Desde 1985 o PMI mantém um programa de certificação rigoroso que visa avançar a profissão do Gerente de Projeto e reconhecer os profissionais qualificados na área de gerenciamento de projetos. A Certificação Project Management Professional (PMP ) é a credencial profissional com maior reconhecimento para profissionais associados com Gerência de projetos

13 Conceitos importantes

14 O Que é um Projeto? Um projeto é um esforço temporário para criação de um produto único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e fim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os produtos e serviços semelhantes, ou seja, sempre haverá algum fator distintivo em um projeto, mesmo quando repetido. É um esforço com início e fim bem definido com a finalidade de criar um produto, serviço ou resultado exclusivos.

15 O Que é um Projeto? Trabalho nas Empresas Tipos Operações Projetos Similaridades Realizados por Pessoas Limitados aos Recursos Disponíveis Planejados, Executados e Controlados Diferenças Contínuas e Repetitivas Temporários e Únicos

16 O Que é Gerenciamento de Projetos? A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto a fim de atender as necessidades e expectativas das partes envolvidas; Gerenciar um projeto inclui: Identificação das necessidades Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

17 Conjunto de conhecimentos para o Gerenciamento de projetos

18 Quais os benefícios do Gerenciamento de Projetos? Aumento da confiança e da segurança do empreendedor; Melhor controle dos projetos; Melhor administração de mudanças; Maior número de projetos bem sucedidos devido àmelhora na performance; Melhor definição dos objetivos do projeto; Uma quantificação dos possíveis problemas; Evita surpresas durante a execução dos trabalhos; Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas;

19 Quais os benefícios do Gerenciamento de Projetos? Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; Agiliza as decisões, jáque as informações estão estruturadas e disponibilizadas; Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

20 Por que Gerenciamento de Projetos? Um Gerenciamento de Projetos possibilita: Ponto focal para coordenação, controle e comunicações efetivas; Um Plano que permite avaliar o progresso; Enfatiza o desempenho dentro de Tempo, Custo e Qualidade. Fornece a estrutura para métodos, processos, controle de mudança e acompanhamento.

21 Triple constraint x Matriz de Trade-off Bom relacionamento com o cliente Tempo Custo Em projetos deve-se definir as variáveis a que se aplica ao projeto de forma primordial, identificando aquela que pode ser um ponto de negociação. Qualidade Custo Tempo Escopo Escopo Fixo X Ajustável X Aceitável X

22 Contexto de gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos possui um contexto mais amplo, que inclui: Gerenciamento de programas; Gerenciamento de portfólios; Escritório de projetos.

23 Programas e gerenciamento de programas Programas é um grupo de projetos relacionais gerenciados de modo coordenado, cujos objetivos não podem ser alcançados se executados por projetos individuais, podem inclusive trabalhar com elementos de trabalho com escopos distintos; Programa de obras de prefeituras; Programa de arrecadação de fundos; Programa espacial; O gerenciamento de programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa;

24 Portfólios e gerenciamento de portfólios Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos; Portfólio de projetos para alcançar metas estratégicas. As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas específicas.

25 Subprojetos São componentes de um projeto mais facilmente gerenciáveis capaz de atender um objetivo específico: Subprojeto baseados no processo, uma fase do ciclo de vida; Subprojetos que atendem a habilidades de recursos humanos, como encanamento de uma construção; Subprojetos que envolvem tecnologia especializada, como testes automatizados no desenvolvimento de um software; Deve ser gerenciado como um projeto; Em projetos muito grandes, os subprojetos podem consistir em uma série de subprojetos ainda menores.

26 Escritório de projetos Um escritório de projetos (PMO Project Management Office) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio; Os PMOs podem: Operar no fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos; Operar no gerenciamento direto real e com a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto; Participar como um importante tomador de decisões durante o estágio de iniciação de cada projeto, ou encerramento de projetos para manter a consistência dos objetivos de negócios; Estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na realocação do pessoal compartilhado do projeto e dedicado do projeto.

27 PMO x Projetos x Programas x Portfólios PMO Portfólio Programa XYZ Projeto C Projeto A Subprojeto C Subprojeto A Projeto B Subprojeto B

28 PMO x Projetos x Programas x Portfólios PMO Objetivo: Fontes alternativas de recursos minerais Investigar o planeta Marte Explorar Oceano 1ª viagem Construir submarino Construir sonda 2ª viagem Construir robô

29 Ciclo de vida do projeto A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora; O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final; A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega.

30 Ciclo de vida do projeto Os ciclos de vida do projeto geralmente definem: Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase; Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada; Quem está envolvido em cada fase; Como controlar e aprovar cada fase. Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.

31 Ciclo de Vida do projeto Fase Inicial Fases Intermediárias rias (uma ou mais) Fase Final Recursos Alocados Tempo

32 Ciclo de vida do projeto O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua; A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. O custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.

33 Ciclo de Vida

34 As fases do projeto O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto; Os produtos e, portanto, as fases fazem parte de um processo geralmente seqüencial criado para garantir o controle adequado do projeto e para conseguir o produto ou serviço desejado, que é o objetivo do projeto; O término formal da fase não inclui a autorização da fase seguinte.

35 As fases do projeto

36 Ciclo de vida de projetos x Ciclo de vida de produtos Ciclo de vida de projetos são divisões do desenvolvimento de um produto em fases determinando quando começa e quando se finaliza um projeto ou uma etapa do mesmo; Ciclo de vida de produtos são divisões de um produto em fases que determinam a idéia, a construção e a operação do produto. O ciclo de vida de projetos faz parte do ciclo de vida do produto;

37 Ciclo de vida de projetos x Ciclo de vida de produtos

39 Perguntas O que é um projeto? O que é gerenciamento de projetos? O que é um programa? O que é um portfólio de projetos? O que é PMO?

40 Partes interessadas (Stakeholders) Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto; Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto; A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.

41 Partes interessadas (Stakeholders)

42 Partes interessadas (Stakeholders) Os participantes-chave de qualquer tipo de projeto incluem: Gerente do Projeto Equipe do Projeto Cliente/Usuário Organização Executora Patrocinador do Projeto Outros: PMO Influenciadores (Outras organizações)

43 Influências organizacionais Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior que o projeto; Mesmo quando o projeto é externo, ele ainda será influenciado pela organização ou organizações que o iniciaram; A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos também pode influenciar o projeto.

44 Influências organizacionais A estrutura organizacional da Empresa pode limitar recursos, autoridade do gerente de projetos, entre outros fatores; Tipos de estruturas organizacionais: Funcional (Hierárquica); Projetizada; Matricial forte, balanceada ou fraca; Composta.

45 Organização funcional É uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido; Os funcionários são agrupados por especialidade; Uma determinada área pode ser também subdividida; Possuem projetos, mas o escopo do projeto geralmente é restrito aos limites da função; Um determinado departamento faz o seu trabalho do projeto de modo independente.

46 Organização funcional

47 Organização funcional Facilitador do projeto (Project Expediter): Ele é responsável, mas sem autoridade; Serve para facilitar a coordenação e comunicação entre as áreas. Características: Coordenação do projeto ao invés de gerenciamento; Não tem autoridade; Tem o papel apenas de facilitador; Precisa ser um negociador para convencer os gerentes funcionais; Facilita a comunicação entre as áreas funcionais.

49 Organização funcional Coordenador do projeto (Project Coordinator): Similar ao facilitador, mas subordinado diretamente ao executivo e possuindo um certo nível de autoridade. Características: Designação de um indivíduo para ser responsável pelo projeto, desassociando-o de qualquer área funcional; Tem mais autoridade, podendo atribuir trabalho a indivíduos dentro das áreas funcionais; Gerente funcional continua avaliando o desempenho de seus funcionários; Comunicação direta com o executivo da empresa; Membros da equipe passam a ter mais de um chefe.

51 Organização funcional Vantagens e desvantagens Vantagens Equipe mais preparada dentro de cada especialidade Melhor estimativa de custo Time reporta-se a apenas um chefe Comunicação vertical e bem estabelecida Plano de carreira para a equipe Conhecimento técnico concentrado Desvantagens Falta de uma liderança e responsável formal pelo projeto Gerente de projeto sem autoridade Ênfase no funcional sem priorizar o projeto Perda de foco nas necessidades do cliente Coordenação extremamente complexa Decisões são tomadas em favor de cada grupo funcional

52 Organização por projeto (projetizada) Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são colocados juntos; A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade; As organizações por projeto em geral possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.

53 Organização por projeto (projetizada)

54 Organização funcional Vantagens e desvantagens Vantagens Forte liderança e responsável formal pelo projeto Gerente de projeto com autoridade Ênfase no projeto Comunicação mais efetiva Coordenação mais simplificada Equipe mais comprometida com o projeto Desvantagens Equipe menos preparada dentro de cada especialidade Redundância de atividade e instalações Utilização dos recursos de forma ineficiente A equipe não tem local fixo após o término do projeto Equipe sem visibilidade para o plano de carreira Perda de controle do conhecimento técnico de cada funcionalidade

55 Organização matricial É uma combinação de características das organizações funcional e por projeto.

56 Organização matricial fraca As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.

57 Organização matricial fraca

58 Organização matricial balanceada Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto.

59 Organização matricial balanceada

60 Organização matricial forte As matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto; Podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.

61 Organização matricial forte

62 Organização matricial Vantagens e desvantagens Vantagens Gerente de projeto com maior controle sobre o projeto Melhor utilização dos recursos, minimizando os custos A organização funcional existe apenas para dar suporte ao projeto Reposta mais rápida a mudanças, conflitos e necessidades Conhecimento técnico compartilhado entre projetos Equipe com local para voltar após o término do projeto Desvantagens Equipe se reporta a mais de um líder Fluxo de informação em mais de um sentido Conflitos de poder, interesses, prioridades e de recursos Maior dificuldade de controle e monitoração Necessidade de políticas e procedimentos adicionais Custo e tempo extra para definição das políticas e procedimentos

63 Organização composta A maioria das organizações modernas envolve todas essas estruturas em vários níveis; Por exemplo, até mesmo uma organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico; Essa equipe pode ter muitas das características de uma equipe de projeto em uma organização por projeto; A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral; Pode desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode operar fora da estrutura hierárquica formal padrão.

64 Organização composta

66 Estrutura organizacional Responda as perguntas abaixo para identificar qual seria a estrutura organizacional da sua empresa: Qual a autoridade do gerente de projetos (Pouca ou nenhuma, limitada, baixa a moderada, moderada a alta ou alta a quase total)? Qual a disponibilidade de recursos para os projetos (Pouca ou nenhuma, limitada, baixa a moderada, moderada a alta ou alta a quase total)? Quem controla o orçamento do projeto (Gerente funcional, misto ou Gerente de projetos)? Qual a dedicação do gerente de projetos (Tempo parcial ou integral)? Qual a dedicação da equipe administrativa do projeto (Tempo parcial ou integral?

67 Estrutura organizacional

68 Estrutura organizacional

69 Sistema de gerenciamento de projetos (Project Management System) É o conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto; Pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu término de modo eficaz. Sistema de autorização de trabalho (Work Authorization System): Faz parte do Sistema de Gerenciamento de projeto; É um conjunto de procedimentos formais documentados que define como o trabalho do projeto será autorizado para garantir que o trabalho será realizado pela organização identificada, no momento certo e na sequência adequada; Ele inclui os passos, os documentos, o sistema de acompanhamento e os níveis de aprovação do trabalho; Serve também para controlar o uso de gold plating (Trabalho extra).

70 Gold Plating Entrega de uma característica extra para o cliente que não estava prevista; O PMI não recomenda esta prática de negócio; É preferível se dedicar a entregar somente o que está no escopo, mas com qualidade.

71 Informações interessantes

72 Alguns números sobre projetos Apenas 16% terminam no prazo e dentro do orçamento previstos; 94% têm pelo menos 1 restart; 188% de aumento de custo; 222% de aumento de cronograma.

73 Causas das falhas em projetos Metas e objetivos mal estabelecidos; Falta de entendimento da necessidade do cliente; Falha no detalhamento/levantamento; Divergência de expectativa do cliente; Gerenciamento de mudanças inadequado; Estimativas financeiras incorretas; Prazos não realistas; Estimativas de tempo incorreta das atividades; Processos de Controle inadequados; Não alocação dos Recursos Humanos adequados; Processos de validação inadequados; Falha nos processos de Comunicação;

74 Causas das falhas em projetos Falta de avaliação dos riscos envolvidos e consequentemente falta de planejamento de ações preventivas e corretivas; Falha no processo de aquisição de suprimentos; Falha na integração de todos os processos e de todas as áreas envolvidas; Ausência de um Gerente de projeto; Falha no gerenciamento do projeto; Estrutura Organizacional; Mudanças na estrutura da empresa; Motivos externos a empresa que afetam diretamente o projeto e outros.

75 Sucesso do projeto Um projeto bem-sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado, ou seja: Ser concluído dentro do tempo previsto; Ser concluído dentro do orçamento previsto; Ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdícios; Ter atingido a qualidade e o desempenho desejadas; Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo; Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente; Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo das atividades normais da organização; Não ter agredido a cultura da organização.

76 Estimulando o sucesso de um projeto Selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto; Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe; Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto; Coordenar e manter uma relação de respeito e cordialidade com o cliente, os fornecedores e outros envolvidos; Determinar quais processos precisam de melhorias, especialmente os mais importantes; Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidades realistas;

77 Estimulando o sucesso de um projeto Desenvolver alternativas de backup em antecedência aos problemas; Manter as modificações sobre controle; Dar prioridade a missão ou meta do projeto; Evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado; Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal; Evitar um número excessivo de relatórios e análises; Evitar excessiva pressão sobre o time durante períodos críticos.

78 Mitos

79 Fator de sucesso

81 Os processos de gerenciamento do PMBOK

82 Processos de gerenciamento Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve: Selecionar os processos adequados necessários para atender aos objetivos do projeto; Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto; Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas; Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade.

83 Processos de gerenciamento Precisamos lembrar sempre que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos na precisam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos; O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico.

84 Gerenciamento de projetos É realizado através de processos; Uma série de ações com o objetivo de alcançar resultados; A execução dos processos nem sempre é estritamente seqüencial; São realizados por pessoas.

85 Estrutura básica dos processos Entradas (Inputs) PMBOK Descreve as informações que deverão ser fornecidas para que o processo seja executado; Ferramentas e técnicas (Tools and Techniques) Descreve as ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas na execução do processo; Saídas (Outputs) Indica os resultados esperados após a execução do processo.

86 Legenda do fluxograma

87 Tipos de processos Processos de gerenciamento de projetos Relacionados à organização e definição do trabalho a ser realizado; O objetivo é iniciar, planejar, executar, controlar, e fechar o projeto; Esses serão os processos apresentados pelo PMBOK. Processos orientados a produtos Atuam na descrição e desenvolvimento do produto/serviço relacionado ao projeto; Variam com a área de aplicação.

88 Processos de gerenciamento O PMBOK organiza os processos por áreas de conhecimento ou objetivos do gerenciamento de projetos: Pessoas Qualidade Escopo Aquisições Integração Comunicação Custo Tempo Riscos

89 Processos de gerenciamento Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos: Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de execução Grupo de processos de monitoramento e controle Grupo de processos de encerramento.

90 Grupos de processos Também denominados de ciclo de vida de gerenciamento de projetos, porém não são fases, pois eles podem ser executados e repetidos em cada fase dos projetos; Organizam a execução dos processos com o objetivo de melhor gerenciar o projeto;

91 Interação entre os grupos de processos

92 Execução dos grupos de processos

93 Grupos de processos e Fases do ciclo de vida Podem ser executadas repetidamente em cada fase do ciclo de vida: Fase 1 Fase 2

94 Sobreposição dos grupos de processos

95 Áreas de Conhecimento Pessoas Qualidade Escopo Aquisições Integração Comunicação Custo Tempo Riscos

97 Gerenciamento de integração do projeto Inclui os processos e as atividades necessárias para: Identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Serve para garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam devidamente coordenados e integrados; O gerente de projetos é responsável pela integração de todas as partes que compõem o projeto como um todo; Atividades importantes: Integração da execução de todos os processos; Fazer decisões para alocar melhor os recursos; Balancear entre objetivos e alternativas diferentes.

98 Gerenciamento de integração do projeto

101 Problemas com Escopo

102 Gerenciamento de escopo do projeto Escopo do produto x Escopo do projeto: Escopo do produto são características e funcionalidades que caracterizam o produto ou serviço; Escopo do projeto é todo o trabalho que terá que ser realizado para produzir o produto ou serviço. Inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso; Atividades importantes: Define e controla o que está incluído ou não no projeto; Checagem constante para ter certeza que todo o trabalho necessário está sendo realizado; Impedir a realização de trabalho extra que não faça parte do proejto (gold plating).

103 Gerenciamento de escopo do projeto

106 Gerenciamento de tempo do projeto Inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo; Projetos fora do prazo geram insatisfação, aumentam os custos e a tensão da equipe; Atividades importantes: Identificar e definir as atividades; Estabelecer o sequenciamento das atividades; Estimar os recursos e a duração das atividades; Controlar o cronograma.

107 Gerenciamento de tempo do projeto

110 Gerenciamento de custo do projeto Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado; O projeto é executado sob um orçamento aprovado e limitado; Atividades importantes: Definir os custos dos recursos necessários para finalizar as atividades do projeto; Controlar os custos do projeto.

111 Gerenciamento de custo do projeto

114 Gerenciamento da qualidade do projeto Incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização; Atividades importantes: Planejar a qualidade do projeto; Realizar a garantia da qualidade do projeto; Realizar o controle da qualidade do projeto.

115 Gerenciamento da qualidade do projeto

118 Gerenciamento de recursos humanos do projeto Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto; O sucesso de um projeto depende muito da sua equipe de trabalho; Atividades importantes: Definir as responsabilidades de cada membro da equipe, bem como a relação hierárquica do projeto; Obter os recursos humanos necessários para terminar o projeto; Melhorar as competências dos membros da equipe; Acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecendo feedback.

119 Gerenciamento de recursos humanos do projeto

122 Gerenciamento das comunicações do projeto Emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada; Cerca de 90% do tempo do Gerente de projeto é dedicado a comunicação; Atividades importantes: Determinar as necessidades de informações e comunicações as partes interessadas no projeto; Colocar as informações a disposição das partes interessadas; Coletar e distribuir as informações sobre o desempenho do projeto; Gerenciar os problemas com as partes interessadas e satisfazendo os seus requisitos.

123 Gerenciamento das comunicações do projeto

126 Gerenciamento de riscos do projeto Inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; Riscos são inevitáveis, e se não forem gerenciados podem levar o projeto ao fracasso; Riscos são eventos ou condições incertas, que se ocorrerem, têm um efeito negativo ou positivo sobre o projeto; Atividades importantes: Determinação e documentação dos riscos do projeto; Análise dos riscos de forma qualitativa e quantitativa; Desenvolvimento das ações para responder aos riscos, caso eles aconteçam; Acompanhar os riscos identificados e planejar novos riscos.

127 Gerenciamento de riscos do projeto

130 Gerenciamento de aquisições do projeto Inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho; A dependência de terceiros oferece risco ao projeto; Atividades importantes: Determinar o que comprar para o projeto; Documentar os requisitos necessários para elaborar o produto; Obter propostas dos fornecedores; Analisar propostas para escolher o melhor fornecedor; Administrar o contrato e a relação entre o comprador e fornecedor; Terminar e liquidar os contratos do projeto.

131 Gerenciamento de aquisições do projeto

132

134 Conceitos do PMBOK Exercício de fixação 15 minutos O que está acontecendo em seu projeto, seja positivo, seja negativo, é resultado de um processo que você pôs em movimento.